越來越多的內控探索在企業中開展，積累了大量來自一線、來自實踐的經驗，涌現出一大批管理創新、制度創新的內控經典案例。中國國電集團公司（下稱“國電集團”）的基本建設內控無疑是其中耀眼的奇葩。
日前，國電集團有關負責人接受《中國會計報》記者專訪，向我們詳細介紹國電集團深入開展基建內控的原因以及方式方法，與企業同仁分享基建內控經驗體會。
《中國會計報》：國電集團的領導對于內控工作有怎樣的認識，為何會選擇基建財務作為切入點進行專項內控建設？國電集團有關負責人（下稱“有關負責人”）：首先，國電集團作為中央直接管理的特大型國有企業，資產總額5000多億，業務涉及火電、風電、煤炭、科技環保、物流、金融等多個行業，沒有一套科學、完善的管理體系是不行的。內控是我們這樣一個企業發展到一定階段的必然要求，也是參與市場競爭、國際競爭的必然要求。
我們這樣一個以電力生產為主業的企業，起點在基本建設。企業管理的起點在哪里？在基本建設的管理。
由于基建是一次性的、周期也較短，成熟基建管理人才相對較少，因此基建管理相對是比較薄弱的。
特別是1993年后基建財務一個完整的體系變成企業財務中的兩個會計科目—— —“在建工程”和“工程物資”，一定程度弱化了基建財務職能。基建財務服務基建、促進基建的 水平日漸降低，某種程度上形同虛設。但是基建投資又非常大，容易出問題，因此必須管好，必須有先進、科學的管理體系。
國資委將國電集團作為試點，首先開展基建財務內控體系建設。
應該說，我們國電集團是接受國資委的重托，探索解決我國基建管理中普遍存在的問題。
《中國會計報》：國電集團的基建內控建設有著怎樣的目標？建設思路是怎樣的？有關負責人：我們的目標很明確，就是通過優化流程和陽光操作來達到規避風險、控制成本和提高效率的目的。
現在基建領域出現這樣那樣的問題，不一定是制度沒建設好，而是出在制度沒人執行上，出在制度不是剛性約束上。我們在梳理流程、優化流程、規范流程當中，要把科學化、規范化、程序化作為流程設計的基本要求。一言以蔽之，就是通過信息化系統固化人的日常行為，提高內控執行力。
《中國會計報》：對于現在試行的基建內控體系，您有怎樣的評價？是否取得了預想當中的效果？還有哪些環節亟待完善？有關負責人：經過３個月的試運行，應該說效果還不錯的：一是試點單位部門之間、崗位之間、與參建單位之間工作非常順暢，基本沒有扯皮推諉的現象，現在工程進展順利。
二是管理者能隨時了解到工程投資的控制情況。工程已經花了多少錢、可能還會花多少錢，預計總共會花多少錢，哪些單項工程可能會超投資，都非常清楚，避免整個項目最后超投資。
三是物資管理得到規范。電廠工程中，物資采購成本占到總投資的60％以上，如何管好物資，一直是個難點和薄弱環節，以前就存在施工單位多領材料不還造成浪費、白條領用物資等情況。現在物資驗收入庫、領用出庫、退庫都按照規范、嚴格的程序執行，材料在領用后工程管理人員還會跟蹤實際使用情 況，對于多領的部分督促施工單位及時歸還。
應該說，我們目前的基建內控體系的完整性、先進性和可操作性是有保證的。現在我們還希望對內控體系執行情況進行監督評價的具體操作方法進一步完善。
《中國會計報》：請談一談，國電集團內控建設開展至今取得了明顯成效，您想對正在進行及將要進行內控建設的企業領導者們分享哪些經驗？有關負責人：這個項目通過近一年的工作，凝聚了國電集團各級管理人員和員工、系統內外專家以及體系設計單位的集體智慧，應該說也形成了一些經驗：一是一定不要把內控建設作為“應景之作”，而是從自身管理需要出發，這樣才能最大程度地發揮起各層面人員的積極性。
二是進行內控建設要從薄弱環節、重點領域入手，逐步推進，不能期望一蹴而就。
三是內控建設要發動各級管理者和員工的積極性，同時還需要充分征求系統內外專家的意見，用好“外腦”。內控是一種管理理念，一種管理工具，要將內控豐富起來，必須要符合企業的實際情況。這樣的管理體系才是真正“用”的管理體系，才能被大家接受。
四是內控設計單位、信息化實施單位、實際使用單位從前期調研開始就是一起工作，各方的想法、要求一起碰撞，這樣內部控制的要求、信息化實現的要求、實際操作的要求能得到協調并在體系中均得以體現。
