摘要:企業集團的預算管理是企業財務管理的重要組成部分，但是我國大多數企業集團的全面預算管理狀況并不盡如人意。本文敘述了我國我國集團公司全面預算管理的現狀，并在介紹了什么是全面預算管理的基礎上指出了目前國內企業全面預算管理普遍存在的問題，然后從預算目標、編制、執行、控制和考評等方面有針對性的提出了改進措施。
關鍵詞：集團公司；全面預算管理；問題；對策
1.我國集團公司全面預算管理的現狀
由于長期受到計劃經濟的影響，我國企業在管理上缺乏一定的自主性，缺乏一定的戰略認識。但是隨著市場經濟時代的到來，企業的管理模式在市場競爭的推動下不斷的推陳出新。而且在吸收了大量西方發達國家的先進經驗后，經濟效益更是明顯好轉。但是學習不意味著照抄照搬，各國有各國的實際情況，與西方發達國家的經濟環境相比我國差距甚遠。在市場經濟發展到一定階段時，各企業也開始探索更加適于現有經濟形勢下的企業管理模式，特別是在財務管理這一塊，于是不同導向預算管理模式相繼出現了。但事實上只以某一方面為導向的預算管理看來不夠系統也不夠全面，特別是對企業集團來說，全面的預算管理會更加適用，但是我國很多大型集團公司如中石油、中海油、神華集團等，都在嘗試著以全面預算管理作為戰略管理的一種精細化工具，但是只是淺嘗輒止，往往是“表可見，而神未至”。只學到皮毛，而沒有領會真正的精髓。
2.全面預算管理概述
什么是全面預算管理，我們可以從三個方面來理解。第一是從戰略管理角度上講，全面預算管理就是對企業的經營活動和經費收支進行全方位和綜合化的管理，以此來實現企業內部資源優化配置，從而保證企業戰略計劃按部就班的實行。第二，從內部管理角度上講，全面預算管理是通過控制和約束集團公司的各項經營活動以保證全面的內部控制的實現。第三，從全面管理的角度來，全面預算管理的作用和意義明顯超越了傳統的財務預算管理。它除了囊括了財務預算的所有內容，又巧妙的將經濟指標同業務績效有機的結合起來。這是傳統財務預算做不到的。所以全面的預算管理在我國企業集團內得到了廣泛的應用。
3．目前國內企業全面預算管理普遍存在的問題
3．1 預算管理與戰略脫節
國內很多企業都沒有認識到全面預算管理與企業經營戰略之間的關系，他們認為預算是為企業財務管理服務的，而戰略是為企業發展服務的。所以將二者放置于完全相互獨立的空間中，缺少溝通和利益銜接。這就導致了預算管理與戰略之間的脫節。企業都希望做大做強，所以其發展戰略都帶有的一定的挑戰性，可能需要大量資金的支持。這就需要財務通過一定的手段為企業融資。而另一方面而言，考慮到成本，企業會要求財務盡量的節約預算，能省則省。將成本控制在一滴水和一度電上。事實上這反而制約了企業戰略發展和目標實現。等同于背離了實行全面預算管理的初衷。全面預算管理根本發揮不了應有的作用和效果。
3.2 預算目標的制定缺乏客觀性
很多企業在實行預算管理的時候是沒有明確目的的，亦或者這只是企業間的一種隨波逐流的行為，而非出于企業主觀意愿的預算管理通常是有名無實的，只是一個流于形式的過程。為了應對上級檢查工作人員而隨便拼湊一些數字和表格，有些數字甚至不經過計算和驗算，都靠財務人員“拍腦袋”拍出來。我們都知道主管不認可的情況下，對待事情是不可能認真，也不可能對結果負責的。沒有目標就意味著沒有方向，沒有方向或是朝著錯誤的方向努力，無論做什么都不會成功的。
3．3 預算編制缺乏科學性
預算編制依據什么，當然是依據企業的發展計劃，但這并不意味著企業下一段時期內要從事哪項活動，就根據活動的各個環節可能發生的經費支出核算出來就大功告成了，還要綜合考慮企業的自身情況和該活動在未來發生時會受哪些因素影響等等問題，然后判斷該活動的可行性或是風險程度，以及在哪些環節可以控制成本，哪些環節需要加大投入，哪些環節需要進行稅收籌劃等等。很多企業將預算編制理解為，對未來將要發生的某些活動費用支出的統計。而且，通常預算編制要經過以下流程：首先要由集團公司提出整體預算思想和目標，然后預算目標下發到各級子公司由其結合自身情況草擬預算方案。將草擬好的預算方案提交到預算管理委員會初審。由管理委員會召集各提交草案單位負責人進行協調、平衡雙方達成一致后，定案。將批定的管理方案交由各子公司作為內部法案執行。但是很多單位并沒有依照這個流程來進行預算編制， 而且在編制方法上也還在沿用傳統的逐年增量法，這些做法是非常不科學的，也不符合現代企業對全面預算管理的需要 。
3.4 預算執行過程中得不到有效的分析和控制
要保證全面預算有效，就要在執行的過程中加大控制力度，并在過程中加強對執行結果的分析才能及時發現編制中存在的不足然后加以調整，但是有些單位往往就是顧此失彼。有些企業認為預算應該在每年的年末分析一次，以確定這一年來企業的預算執行情況，但是我們不能完全肯定每一個預算方案都是那么十全十美的，而且也無法預料是否會在執行過程中受到來自外界因素變動的影響而導致預算失效，所以必須在執行的過程中階段性的分析，就實際支出與預算之間的差異也要深入研究，要找出問題到底出在哪。然后由根據的調整，否則一條道跑到黑，對企業沒有意義，對預算評價也有失公平，預算就沒有意義了。
3．5 預算考評不合理
很多企業由于疏于對預算執行效率的管理，對預算編制和執行的效果更是漠不關心，缺乏了有效的控制和考評，就形同虛設，失去了預算管理應有的權威性和嚴肅性。即便是制定了預算考評機制也只是吹毛求疵，只能看到不好的方面，卻看不到帶來的益處，給職工造成了很大的工作壓力和心理負擔，或是如上文所述，在執行過程總就沒有得到有效的控制，最后將責任都歸咎到預算身上，這對預算方面來說是很不公平的，違背了考評機制約束與激勵相結合的原則。
4. 加強全面預算管理的措施
預算管理是企業財務管理的重要組成部分，但是虛有其表的預算管理絕對不是長久之計，所以推動全面預算管理形神兼備的發展，必須做好以下幾項工作：
4.1 分割與落實責任
責任的分割與落實是實現全面預算管理前提。通常從組織結構和管理職能上可以做如下劃分：首先要設置預算管理委員會，主席由集團公司的董事長或是受董事會授權的總經理擔任，主要負責制定預算目標、審查績效報告和審批預算調整。委員會委員由集團公司各職能部門的最高負責人擔任，負債督促預算編制和執行情況。委員會下設辦公室，由財務和或計劃部負責人擔任辦公室主任，主要負責協調和反饋各級預算執行機構的執行情況。出此之外，還要設立價格委員會、績效考核委員會和內部審計委員會。
4.2科學的管理方法
4．2.1 預算編制方法的選擇
傳統的預算編制方法確實已經無法適應現代企業管理的需要，所以新的預算編制方法已經廣泛適用于個集團公司的預算管理之中。現在比較常用的方法有零基預算法和滾動預算法兩種。所謂零基預算法，就是以零為基礎進行預算編制，不考慮歷史基礎，從新開始分析每個項目所需的人力、財力和物力，然后根項目的目的重要性分配經費。那這種資源配置的優化程度就是傳統預算編制方法無法媲美的。滾動預算法發生的前提是企業的生產經營活動的持續性，和復雜多變的內外環境。這實現了企業既能夠做長期的預算籌劃，又可以根據環境的變化而變化，具有很大的靈活性。這也是傳統預算編制方法無法實現的。在實務操作中，企業要選用哪種編制方法要視自己實際情況而定。
4.2.2 預算執行重在控
預算控制的重點就是對業績報告的分析，因為它可以將一段時間內企業的預算執行情況具體的反映出來，管理人員可通過報告找出編制與執行過程中出現的問題，然后及時的進行調整，一定要保證調整的嚴肅性。通過在分析差異時，首先要確定影響業績因素的方向，有了宏觀方向再從微觀入手，然后從關鍵點切入細究影響業績的“罪魁禍首”。繼而確定要對哪個責任區、哪個責任人加以調控。可見對預算執行的控制與分析為改進預算執行管理的措施提供了依據。
4.2.3 保證預算調整的嚴肅性
上文說到，預算執行過程中要保證預算調整的嚴肅性，那如何保證其嚴肅性，就需要從調整的次數和調整依據的說服力來判斷。每個集團公司的預算方案都是經過中層和高層管理人員一致商議的結果，且以方案的方式存在，可見其重要性和嚴肅程度。但是如果隔三差五就要改動，就要調整，那么預算方案的嚴肅性何在。此外，企業管理人員提出要調整，卻又給不出合理而有說服力的依據來，那么預算調整的嚴肅性又何在。所以說必要的預算調整是需要得到重視和支持的，但是要加強對調整依據和次數的控制。
4.2.4 建立預算執行情況獎懲制度
利益始終是牽制個人行為的有力武器，考核與獎罰是全面預算管理有效性的保障，如果沒有明確的獎與罰，預算執行就很有可能流于形式，這是從更深的層次加強對內部的控制。所以集團公司要遵循多面性、公平性、客觀性、一致性和可控性的原則，制定科學、合理的規章制度，對各責任主體進行考核，并以此確定對個考核者的獎懲。從而有效的激發全體員工的工作熱情，約束員工的個人行為確保企業戰略目標的實現。
5.結論
發達國家企業管理的成功經驗告訴我們，全面預算管理對于一個企業的財務環境而言有多重要。通過分析，不難發現我國集團公司的全面預算管理還是存在這很多問題，雖然吸收了西方發達國家的成功經驗，但是照抄照搬并不可取。畢竟同發達國家的經濟環境相比，我國上有一定的差距。就如同尚未“點睛”的龍一樣，空有其表，而神韻全無。所以希望各集團公司能夠將全面預算管理重視起來，畫下重要的點睛之筆，讓這條“龍”真正的騰飛起來，為企業經營保駕護航。
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