摘要：在目前激烈的市場競爭中，建筑施工企業在工程建設中實行施工項目管理是企業生存和發展的基礎和核心。所以必須要建立一個完整合理的項目成本核算管理體系，以不斷增強施工企業生存發展能力，提高施工企業的市場競爭力。
關鍵詞：施工企業 成本核算管理
一、施工企業項目成本核算的必要性分析
（一）加強項目成本核算是建筑企業外部經營環境的要求。建筑企業的外部經營環境，包括政策法規環境、技術環境和市場環境。近20 年，我國建筑業先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設監理制。同時建筑市場又存在許多經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產力閑置，激烈的競爭是不可避免的。建筑市場環境出現了市場競爭日益激烈的特點。
（二）加強項目成本核算是建筑企業戰略發展的需要。在我國，許多建筑企業成本核算工作沒有系統開展，主要是由于企業短期行為造成的。現在行業發展到了成熟期，建筑企業發展的戰略重點轉向內部管理,向管理要企業競爭力。
（三）當前，施工項目成本管理工作沒有得到很好的開展，其癥結在于對成本核算工作的模糊認識和缺乏重視。而加強項目成本核算，將是建筑企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。在我國加WTO ，建筑業面臨國際競爭的背景下，加強建筑企業成本核算更顯其重要。
二、建立施工企業項目成本核算管理的問題
社會主義市場經濟的發展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本核算管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本核算管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：
（一）傳統的成本核算管理的著重點主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投人和人工費等的支出多少，除了成本控制以外，還包括成本計劃、成本核算、成本分析等其它三個環節，但它們都只是將成本核算管理局限在節約的范圍內，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的觀念束縛。多年來，這種傳統的成本核算管理方法雖然也曾對企業提高經濟效益起到積極作用。但隨著知識經濟的到來，市場經濟環境的變化，這些以上經驗已顯露出了許多局限性。
（二）企業成本核算管理的電算化設備還較落后。電算化成本核算管理系統的運用仍在一般層次上徘徊。多數企業的會計人員僅會使用計算機處理記錄一些成本業務，但在開發應用上尚有差距。隨著影響施工成本升降因素的不斷提高，企業各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設備進一步完善。
（三）工程項目管理不規范。與成本核算管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統計等部門對成本核算管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計報告與成本核算嚴重脫節現象，許多項目由于提前報工作量，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，增加當年實際成本，造成工程項目在一定期限內報量與成本不匹配比或失真、嚴重影響成本的真實性，成本核算管理工作流于形式。
（四）項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預算費用不能相互對比；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目（三）帶來一定難度。
三、建立合理的施工企業成本核算管理體系
（一） 建立項目成本管理體系的原則
施工項目成本核算管理就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。為此，本文認為在項目成本控制中要遵循以下原則：全面控制原則、開源與節流相結合的原則和責、權、利相結合的原則以及節約原則。
（二）施工企業項目成本核算管理的方法
1、材料成本成本核算管理
材料成本核算管理包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
材料用量核算管理包括：a.堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；b.改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；c.在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；d.認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；e.加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。
材料價格核算管理包括：a.買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；b.運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；c.考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2、人工費成本核算管理
a.根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；
b.要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精簡人員；
c.對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
3、機械費核算管理
充分利用現有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。
四、其他應該注意的問題
（一）明確各部門及各職員的職責分工
公司成本核算管理領導小組——管理小組及項目成本核算管理理體系，對項目最終經營結果進行評審、考核并實行獎懲。
工程管理部門——項目責任成本預測，提供施工組織設計，安排項目施工生產計劃。
合同預算報價部門——審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預算和工料機分析；計算、分析、落實和審核項目責任成本和各期項目成本收入。
人財部——管理和財務管理；
主管工程師——負責施工項目組織設計，優化施工設計，協助編制用料計劃。
項目工長——制定“施工任務書”和“限額領料單”。負責基礎數據的累計和傳遞。
預算員——項目成本責任總額和竣工項目施工成本總收入調整的編制和測算，負責審核各項分包成本、費用預估支出。
統計員——項目數據的收集及歸類總結。
材料員——保管、發放、倉儲管理。
機械管理員——準確地安排機械設備的進場和使用，對負責管理范圍內的各項費用開支承擔成本責任。
項目會計師——按財務、會計有關規定開展會計核算工作和財務管理工作。組織項目成本核算，如實反映情況，分析成本節約超支原因。
綜上所述，本文認為應從以下幾個方面搞好成本核算管理：（1）要建立一個完善的成本核算管理組織機構。成本成本核算管理工作不僅要從技術下功夫，更要建立以項目經理為主的統一領導的機制。作為項目經理，首先要全面了解、掌握各專業的工序，設計的要求。由專人統一指揮，解決各施工班 組的協調工作，這樣才有可能統籌各專業的施工班組，保證施工的每一個環節實施成本最低化且有序到位，以達到可能實現最低的目標成本的要求。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每個角落和每一個人；（2）全企業、全員和全過程的成本核算管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員成本核算管理有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程成本核算管理要求成本核算管理工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下 ；（3）在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本核算管理責任的同時，享有成本核算管理的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本核算管理中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本核算管理才能收到預期的效果。
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