摘要：本文首先分析了通信網絡運維成本管理的特點，然后通過項目管理所提供的理念與方法，介紹了通信運維成本項目化管理的模式，希望能對通信運營商企業其他管理活動的項目化管理提供一些借鑒。
關鍵詞：通信網絡；運營維護；成本管理
隨著競爭的日益加劇，我國通信行業的壟斷局面基本被打破，而且隨著通信市場的逐漸放開，通信競爭主體將會更加多元化，競爭也更加激烈。通信企業都面臨增收乏力，經濟效益下降，盈利能力降低等突出問題，壓縮成本、控制支出已經成為各通信運營商應對競爭和實現發展的主要措施。其中通信網絡運維成本在整個通信成本中占有相當大的比例，因此如何加強通信運營商運維成本的管理和控制對運營商實施成本戰略具有及其重要的意義。
1 通信網絡運維成本管理的特點
網絡運維活動指為了保證生產用固定資產網絡設備、線路及OSS系統的正常運行而進行的大修理、維保、代維、單次日常修理等活動，以及購買的維護耗材及低價儀表工器具等。通信網絡運維成本管理存在如下特點。
1.1 目標性強
在目前網絡運維成本管理模式下，工作的目標就是在確定的質量、時間和預算范圍內，完成通信設備和網絡的維修、更新，保證網絡運維工作的圓滿完成。
1.2 活動范圍廣
網絡運維成本管理工作是一系列活動的集合，這些活動都是為保證通信網絡正常運行而展開的，這些活動之間都存在一定的邏輯關系。例如某運營商大修理項目，它由項目申請、項目審批、項目上報、勘察設計、實施、控制、審計等眾多活動組成。
1.3 參與性強
運維成本管理工作需多個部門配合完成，它需要基層維護單位提出項目申請、網絡運維管理部門進行審批，勘察設計部門進行設計以及項目實施部門進行項目實施控制等。
通過我們通過將運維成本管理工作的特點與項目定義進行比較，作者發現運維管理工作不是項目，這是因為首先，運維成本管理工作沒有明確的開始和結束時間；其次，網絡運維成本管理工作需要不斷的進行，是一項重復的工作，不具有一次性的特點。因此網絡運維成本管理工作不是項目而是作業。雖然運維成本管理本身不是項目，但這不妨礙使用項目管理的理念與方法對運行維護成本進行管理控制，因為網絡運維工作是由一個個維護項目組成的，比如大修理、單次設備維修、設備采購、外包、維保等等。每個維護項目都具有比較鮮明的項目的特點，如有比較嚴格的時間限制、有明確的項目目標、需要多部門配合。也就是說完全可以對網絡運維工作實施項目化管理，通過貫穿于整個運維項目生命周期的成本控制，進而達到對網絡運維成本進行管理和控制的目的。
2 通信網絡運維項目的成本控制
2.1 成本控制理念
網絡運維項目實施成本超支情況目前在通信運營商的運維工作中十分普遍。很重要的原因是因為運維項目管理部門對于運維項目成本缺乏有效的管理和控制。在項目管理中，通常將進度和成本聯合起來考慮，這是因為不僅要看項目進展到了什么程度，還要看花了多大的成本取得了這樣的進展；不僅要看項目花了多少錢，還要看用這些錢做了多少事?孤立的控制成本和進度是沒有任何意義的。
2.2 成本控制范圍
運維項目成本管理是項目從啟動到完成全過程的管理，它包括大量具體目標和做法各不相同的工作內容。按時間順序劃分，可以分為啟動階段成本管理、項目計劃階段的成本管理、項目控制階段成本管理和項目收尾階段的成本管理。作者認為運維成本管理是貫傳在整個運維項目活動中的，在運維項目的啟動、計劃、控制、收尾四個階段項目管理工作的成敗，都直接或間接的影響到整個運維項目成本目標的實現。運維項目成本管理與項目管理各階段的關系如圖1所示。
圖1：運維項目成本管理與項目管理各階段的關系
2.3 成本管理方法
我們在通信項目控制過程中普遍應用掙值法對運維項目成本和進度進行控制。比如某運營商一個固話線路改造項目總預算是200萬，工期為15周，在項目進行到第五周時，三個要素預計值、實際值和掙值分別為72萬元、80萬元和67萬元。這些數據可以產生以下控制信息來指導管理者的決策。
偏差：67-80=-13萬元
即這個項目超預算13萬元。
績效：67萬-80萬=0.838
即這個項目每花1元其實只能得到了0.838元，也就是成本績效是計劃績效的83.8%。
預計最終成本=238.7萬元
即如果在執行上沒有什么變化的話，項目總成本將是238.7萬元。
2.4 成本偏差分析報告
當一個項目時期結束后， 還需要對項目的成本偏差情況進行分析，形成成本偏差報告，并通過公司領導，制定下個時期的工作計劃。
2.5 成本分析
運維項目啟動后，項目小組應收集反應項目進展實際狀況的信息，以便對項目的進展情況進行分析，及時掌握項目進展動態，而項目進展狀態的觀測，通常采用日常觀測和定期觀測相結合的方法進行，并將觀測的結果用項目進展報告的形式加以描述，在每一個報告期末提交項目小組會議。項目小組會議主要是由項目主要負責人和項目技術人員、公司主管生產領導參加，會議主要針對前面的定期觀察和項目費用控制等一系列工作進行分析，若發現實際進度與計劃進度有偏差，為了保持項目工期不變、保證項目質量和所耗費用最少為目標，需要進行項目進度更新。通過對以上各種報告的分析可以確認應該調整產生進度偏差的工作，以便確定應采取的調整更新措施，形成新的符合實際進度情況和計劃目標的進度計劃。我們要認識到，在實施過程中產生進度和成本偏差是必然的，應根據具體情況，制定一個允許的偏差范圍，即在該范圍內的偏差是正常偏差，不需要特別注意。一旦偏差超出了這個范圍，即應該引起特別的注意并采取措施。如進度偏差較大，應在分析原因的基礎上，采取適當的措施。。
總之，當前在通信運營商內部，大量的運維項目存在成本嚴重超支、落后于計劃的現象。因此，對網絡運行維護工作實施項目化管理，運用項目管理的方法對網絡運維成本進行管理、控制、優化，是通信運營商網絡運維管理工作的新問題與新挑戰。
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