【內容摘要】伴隨我國市場經濟的整體推進，企業集團化趨勢日趨明了，越來越多的企業正在逐漸成長為企業集團。與之而生的企業集團財務管理問題成為企業集團所正面臨的系列課題中的重中之重。結合實踐，本文在對當前我國企業集團財務管理存在的問題進行分析的基礎，提出了相應的對策。
【關鍵詞】 企業集團、財務管理、產權
隨著市場體制的完善和深入，我國企業通過重組、聯合、并購等資本運作形式組建企業集團的行為不斷增多，現已初步形成一批規模較大、實力較強的大型或特大型企業集團，涉及各種行業和經濟類型，發揮了企業集團的資源優勢、整合效應及規模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規模效益不佳、重復投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業集團要想長期穩定的發展下去，積極有效的企業集團財務管理是非常必要的。
一、企業集團財務管理的內涵
企業集團是以一個或少數幾個大型企業為核心，采用協作、聯合、兼并等方式，以產權聯結為主要紐帶，并通過產品、技術、經濟等不同的利益關系而組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的經濟聯合體。企業集團的財務管理是對集團內部各成員企業之間的財務活動進行處理的活動，其最終目標是實現集團財富最大化。
二、目前我國企業集團財務管理存在的問題
隨著市場經濟的日益成熟，我國企業集團正在不斷成長，然而很多企業集團的財務管理仍然存在一些突出的問題。
1、集團財務管理人員觀念落后，缺乏全面性。隨著市場經濟體制逐步確立，集團公司面臨著一個全新的財務管理環境。但很多集團公司的財務管理，不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務人員往往是孤軍作戰，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，甚至漠不關心，難以與財務人員配合默契，集團財務管理局限于“并賬并表”和“統一結算”的工作。
2、企業集團預算管理困難，財務監管不力，缺乏力度和時效性。從目前的情況來看，集團公司在財務管理上缺乏全面的預算管理。部分集團雖然能結合實際情況，提出全年度的生產經營計劃，提供給子公司作為指導性大綱，但子公司在執行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執行集團公司的經營計劃，導致預算執行困難。
同時大多數企業集團的財務控制主要集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制，無法建立有效的集團預算體系。不僅事前無預算，而且事中控制也往往限于年度總體利潤規劃，并沒有把計劃目標分解、具體到各個成員企業，沒有編制出月份，季度和年度預算加以進行控制管理，從而使事中控制流于形式，在會計的基本職能——核算和監督中，監督職能并沒有在集團公司中真正發揮作用。
3、集團資金管理松散，缺乏一體性。目前，一些對子公司沒有股權控制關系或股權結構比較復雜的企業集團，在財務體制和財務組織機構等方面，往往就因為定位不清、權力結構不明，企業集團對子公司或成員企業的財務活動缺乏有力的監測、督導與控制，難以從集團的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對成員企業駕馭就顯得力不從心。從企業集團的管理現狀來看，有效的資金管理體系尚未形成，各子公司自行負責自有資金導致以下諸多問題：集團公司不便于考查子公司的資金質量和資金流向，無法對其真實財務狀況進行核對和監督；集團內部資金資源的配置不均衡，存在某些子公司資金閑置，而另一些子公司卻資金緊缺的情況；集團不能對資金進行統一集中管理，無法發揮資金的規模效應，融資成本較高；集團無法監督和管理子公司的經營風險，如基層的抵押、擔保等經濟行為帶來的風險。
4、企業集團財務管理集權與分權不當。集權與分權處理不當，企業集團的財務風險加大。目前國內很多企業集團沒有解決好財務決策權的問題，導致內部財務管理體制的設置走向兩個極端：一種是高度集權式，即財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部份財務權，其人、財、物及供、產、銷等統一由母公司控制；另一種是過度分權式，即子公司享有充分的財務管理決策權，母公司對子公司的管理以間接管理為主。這兩種方式都存在著很明顯的缺陷，前者可能導致決策過分依賴于母公司，不易調動子公司經營的積極性，并且母公司承擔了巨大的決策壓力；后者的缺點在于不利于母公司統一協調指揮，可能導致下屬企業各自為政，片面追求自身利益而損害集團整體的利益。不管是集團進行集權還是分權，企業都是從經營戰略的角度進行的。但對于財務管理工作來講，由于經營管理策略的大幅度調整，財務控制模式也應隨之調整，加大了財務風險。
三、完善企業集團財務管理的建議
針對以上闡述的各個問題，本文有針對性地提出了以下一些方法和建議。
1、構建科學的財務組織與決策體制
企業集團財務組織體制構建的目的在于通過合理配置組織要素，協調集團內各成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，使財務活動更有效率，從而實現企業集團的整合優勢。一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度、權責利均衡的多級分層分權系統。在設置財務管理組織機構時，應按照“統一領導、分級管理”的原則進行，既要實現財務和會計的機構分離，以明確分工，又要講求效率，盡量實現部門結構的精簡化。
2、建立健全財務監督管理機制，完善財務管理規章與制度，強化集團內部審計制度
各子公司財務管理混亂的根本原因是，管理不到位、監督不到位和規范不到位，其根源是缺乏有效的財務監督管理機制和完善嚴密的規章制度。要做到財務活動的規范，要確保會計信息的真實、完整及高質量，就必須從根本上、從制度方面提供有力的保障。因此，建立健全企業集團各子公司的內部財務管理辦法和各項內部控制制度，完善企業的法人治理制度，真正做到依法理財，按章辦事至關重要。集團公司應建立統一的財務監督機制和統一的財務管理辦法并下發到各子公司，各子公司應嚴格據以執行。
審計在企業集團治理結構中有著不可替代的作用。基于委托代理理論，健全的企業集團財務控制離不開審計，審計是公司治理的重要組成部分，其在平衡不對稱信息、促進代理合同的有效執行以及糾正子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規范行為、實現集團利益最大化等方面起著重要作用。
3、實行財務負責人委派制
財務負責人委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接為子公司委派財務負責人，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰的財務控制制度與方式。派出的財務負責人，同時賦予了財務監督與財務決策的雙重職能：作為母公司對子公司出資人或投資者的監督代表，對子公司實施產權范疇的財務監督職能；作為子公司主管財務的決策管理層，負責子公司的各項財務管理決策事宜。由于被委派人員隸屬企業集團，與各下屬子公司無從屬關系，改變了以往被控制的尷尬局面。財務負責人委派制的實施，在較大程度上彌補了在權力下放情況下監督機制乏力的缺陷，這對于規范子公司經營者的行為，使之在追求子公司局部利益的過程中，切實維護與保障集團公司產權利益最大化。
4、推行全面預算管理控制與考核
實現集團利潤最大化，必須對整個集團實施全面預算管理。集團應在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售、采購、費用等各項預算，使生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。集團公司年度預算編制后，應將各預算指標進行分解，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。集團公司及各子公司年度預算編制后，根據實際情況分解為月度預算，進行月度經濟活動分析，找出生產經營的薄弱環節，以利于采取相應的對策。每月結束后，根據該月各項預算指標的完成情況，再對下月及年底的生產經營進行滾動預算，時時把握集團公司全年利潤目標的動脈。年度結束后，集團公司應對全年集團預算執行情況進行全面地分析，找出影響預算完成的各因素，發現不足，提高集團經營管理水平。
5、實行統一資金管理
資金管理是集團公司財務管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，其他由集團公司財務部門統一安排。集團公司根據集團預算編制籌資計劃，籌資時應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，優先使用集團內部閑置資金；還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業還應合理使用資金，加強資金使用過程的控制。一方面，通過集團公司財務部門集中進行集團內生產企業與流通企業間的貸款結算以及集團內企業間的資金調撥；另一方面，加強對各子公司現金流出的日常監控，以節約使用資金，提高了資金的使用效果。
總之，在新的經濟形勢下，面對企業集團公司財務管理中存在形形色色的問題，作為集團公司經營者應因地制宜認真分析，采取合法且合理的措施逐一予以解決，既保證各子公司的法人財產權和經營自主權不受干涉，又能將各子公司的經營發展計劃納入集團公司的總體發展戰略規劃之內，使各子公司局部利益與企業集團的全局利益協調一致，保證集團公司這一的企業模式在市場競爭中求得更大的發展。
【參考文獻】
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