集團企業在發展過程中，特別是在兼并重組過程中，會涉及很多業務的重新調整，一般情況下合并同類項是常用的手段，稱之為“板塊化模式”。
成立于１９５２年的中糧集團，從“有限相關多元化”到“業務單元專業化”，再至成立專業營銷公司，中糧集團順利實現了戰略重組，這一過程可以稱得上是板塊化模式的典型。
按產業鏈邏輯形成組織體系
２００６年，中糧集團按照“業務單元專業化”的要求，將原有的４３個業務單元調整為３４個，由集團總部直接管理業務單元。
２００７年１月，中糧集團又按照商業邏輯，將集團３４個業務單元調整成９大板塊，即中糧貿易，主營糧食進出口貿易；中糧糧油，主營農產品加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營食品消費品，中糧國際是其融資平臺；中國土畜、地產酒店、中糧發展、金融事業部、屯河公司、中糧包裝。集團僅負責總體戰略、資源配置等方面的決策，其余經營管理等具體工作均由業務主題自行決定。
這種調整是圍繞主營業務建立專業化經營單位展開的。集團鼓勵每一個板塊上市，使九大板塊都在行業競爭中領先。
在調整之前，集團的各個業務群和新并購的公司是獨立運營的，沒能完全實現基于統一目標、整體利益和職能、責任、流程、信息關聯性的業務架構整合，供應鏈改善、價值鏈管理、利益協同、成本管理、營運效率都有待加強。
調整后，有利于中糧集團戰略的實現和集團品牌的建立，使公司的管理規范化，從而達到提高效率、降低成本、最大化控制風險和締造核心競爭力的目的。業內人士認為，將來中糧或可使其核心業務群—— —糧油食品貿易、物流、加工、進出口等業務發展為按照產業鏈邏輯形成的組織體系。
從中糧的發展演變不難看出，對于集團企業而言，板塊化有助于形成“老子多元化、兒子專業化”的戰略格局。不實行板 塊化調整、不進行板塊劃分，企業既已存在的不同業務就會出現雜亂無章且資源分散甚至內部競爭嚴重的現象。
如何消除兼并重組后的板塊化格局
實際上，實現板塊化并非那么容易，原因很復雜，其結果也很有趣，在整改的過程中往往會出現業務板塊沒形成反而板結的狀況。
所謂板結，就是以法人單位為限，形成一個大而全、小而全的二級或三級子集團，像割據的諸侯，給集團帶來諸多發展桎梏，如組織結構龐大、業務種類冗繁、協同效應減弱、規模效益甚小、管理效率低下等負面問題。
先有兒子后有老子是很多國企集團的組建方式和特點。如果中糧的重組只進行到將同類項簡單合并的程度，那么各下屬企業基本上只能是“物理上”的整合，沒有“化學上”的整合，從而造成板結化。每一個下屬企業的產業結構都類似，業務種類齊全，每一個企業都產供銷一體，完全不可能發揮分工優勢，這就造成了集團資源能力的分散和割裂，嚴重影響經營效率。所以，組建后的集團企業應著力培養自己的戰略決策及資源調配能力，打造集團控制力，迅速確立以集團為決策和資本運營中心，各子（分）公司為生產經營管理和利潤中心。
產業分工定位與價值鏈選擇決定企業的板塊劃分，集團企業在產業分工環節的定位和價值鏈的選擇方面要結合自身的資源優勢，二者的確定為企業的板塊劃分奠定基礎。產業分工明晰了、價值鏈選擇清楚了，企業兼并重組后的板塊化也會自然變得清晰明確。板塊發展成熟之后也可以為企業帶來更高的效益，有助于企業產業分工擴大化、產業內部分工的整合以及價值鏈條的延伸。
大型的企業集團在聯合兼并重組或者在新的戰略調整過程中，應該積極推進分拆式重組，充分整合不同企業內部板塊資源，打造專業性強的優勢企業。以重點子企業為核心，加快打造主業突出、產業鏈條完整、具有核心競爭力的產業集群。
