內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全,財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略。當企業處在創業和發展的初期,不可能也沒必要建設健全的內部控制系統;當企業生產經營規模發展到較大時,應當建立并不斷健全其內部控制系統,以確保企業健康、穩定發展;當企業生產經營規模發展到很大時,必須建立健全其內部控制系統,以促進企業長期、可持續發展。因此,可以說,先進的內部控制造就先進的企業,先進的企業必須有先進的內部控制做保障,內部控制已成為公司治理的重要組成部分和前提。
物流業是融合運輸業、倉儲業、貨代業和信息業等的復合型服務產業,是國民經濟的重要組成部分。進入21世紀,我國物流業總體規模快速增長,服務水平顯著提高,發展的環境和條件不斷改善,但是 2008年下半年以來,隨著國際金融危機對我國實體經濟的影響逐步加深,物流業作為重要的服務產業也受到了嚴重沖擊,物流市場需求急劇萎縮,運輸和倉儲等收費價格及利潤大幅度下跌。通過加強企業內部控制管理,提高企業管理能力,增強企業競爭力在金融危機的大背景下,顯得尤為重要。
一、物流集團內部控制存在的問題
(一)內部環境
1.組織機構設置缺位。企業的組織結構是企業日常經營活動的框架,為實現企業目標對企業活動進行規劃。物流業在中國發展時間不長,許多物流業都是由原倉儲、運輸等企業改制而成,造成董事會、監事會、審核委員會等機構缺位。
2.內部審計有待加強。大多數物流集團未設審計委員會,審計部直屬財務總監或總經理管理,內審工作還停留在事后審計、結果審計、個案審計為主上,審計項目的選擇隨意性大,未經過系統的風險評估;審計項目的實施更多地依賴審計人員個人能力,審計結果與建議也與審計人員的個人經驗、分析判斷能力直接相關。
3.財務負責人獨立性較弱,財務監督有待加強。大多數物流集團對各公司財務負責人實行雙重管理或直接歸當地總經理管理,使財務管理的獨立性、權威性以及維護集團利益的自覺性受到一定程度的影響,造成部分公司財務負責人因為種種原因,不能嚴格執行國家法律法規和公司規章制度;同時,財務負責人的業績考核、工資和獎金的發放與所在單位業績掛鉤,單位業績直接影響個人的利益,增強了財務人員協助所在單位負責人粉飾業績,提供虛假財務信息的可能性。
(二)風險評估及控制活動
1.全面預算管理還有待完善。大多數物流集團都實行了預算管理,但預算編制并未在集團引起高度重視,各子公司大多停留在為了編預算而編預算。預算管理實施過程中也存在不少問題,主要表現為:預算管理沒有嚴肅性和權威性;員工對預算管理的意識不強;忽視非財務指標預算;不重視預算執行和預算考核等。
2.考核指標較單一。為了提高子公司的自主經營,促進子公司達到保值增值的目的,大多數物流集團對子公司制定了一套行之有效的考核辦法,但考核指標主要是財務指標,對運作過程、運作質量考核較少,這種以利潤完成情況為主要依據的考核體系,造成有些子公司領導為在任期內出“成績”,便指使財會人員弄虛作假;同時,各子公司并未完全對其所屬各部門、各項目直至每位員工進行考核,員工的薪金及職務升遷等主要依據主觀評價。
(三)信息溝通
信息是現代物流發展的基礎,信息傳遞質量決定著物流服務質量。在現代物流的管理與運作中,信息技術與信息網絡扮演著十分重要的角色,甚至就是公司形象和核心競爭力的標志。大多數物流集團開始使用信息系統,但大多數還停留在有點無網、各自為政的階段,未充分發揮網絡化的優勢。
(四)內部監督
物流集團大多數在總部設置了審計部,而在各子、分公司未設立,財務負責人實行雙重管理,但因其人事待遇、職責權限均由當地子公司確定,使財務管理的獨立性、權威性以及維護集團利益的自覺性受到一定程度的影響,監督效果有限。
二、物流集團內部控制制度優化研究
(一)營造良好的內部控制環境
1.完善公司治理結構。物流集團要按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求,明確股東會、董事會、監事會、經理層的職責,形成各司其責、協調運行、有效制衡的治理結構。母公司要依照規章制度為子公司建立控制環境和相應的控制框架,主要包括確定子公司章程的主要條款,選任董事、監事、經理及財務負責人,由此形成集團的控制環境,從全局上保證各子公司的運行服從集團的整體戰略,保證集團戰略目標的實現。
2.提高全體員工素質,樹立主人翁意識。人在有意識支配的活動中從來都是第一位的。內部控制的高效率離不開高素質的員工,離不開主人翁意識的管理者。因此一個企業要不斷提高內部控制的水平,就要抓住人的因素,要不斷提高員工的文化素質和業務素質,要使每一個員工都自覺地參與到企業的內控工作中來。
(二)進行全面的風險評估
風險評估是識別和分析影響公司目標實現風險的過程,是風險管理的基礎。企業集團的風險評估,除各子公司對自身的風險進行評估外,還包括母公司從集團角度對各子公司進行評估,這對子公司而言就屬于雙重風險評估。因此,要求母公司以更廣闊的視野和更長久的時間來關注風險,保證企業集團戰略規劃的順利實施。
(三)實行嚴格的控制活動,控制風險
1.統一財務核算和財務管理制度,確保財務數據真實、完整。物流集團要按照《會計法》等要求制定一套完整的財務核算和財務管理制度,并通過財務信息系統及管理軟件,統一會計核算科目、統一會計報表、規范報表取數關系,將報表各平衡勾稽關系固定在會計核算系統中,以達到會計信息及時、準確、可比。
2.實行資金集中管理,提高資金使用效率。物流集團按照資金管理的“三橫(資金計劃、日常資金控制、短期資金預測)”、“三縱(日常經營活動、籌資活動、投資活動現金流量)”模式,建立企業內部資金管理系統,并借助銀行的網上結算系統,實現全系統的資金統一調控、統一結算,提高資金使用效能。通過資金集中管理,適時查詢異地子公司、分公司的賬戶余額、明細及賬戶信息;通過對銀行的監管,適時監控子公司運作情況,規避風險;通過收支兩條線,將資金風險降到最低,便于集中管理使用資金;利用限定余額管理功能,集團公司可以將子公司、分公司的收入賬戶指定限余額或零余額,確保資金安全,便于集團統一管理。
3.提高財務獨立性,向子公司委派財務總監進行財務監控。為了實現物流集團網絡化經營,充分發揮網絡的協同效應,物流集團應成立財務委派管理中心,以總部管理者的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務負責人,通過委派中心實現財務人員資格認定、職責權限、人事待遇、培訓考核、任期輪換的一體化管理,強化會計人員,特別是財務負責人行使會計法規和財務管理職能的獨立性、權威性以及維護集團利益的自覺性;通過定期考核和交流,解決委派人員的后顧之憂,調動委派人員參與生產經營決策的積極性。
4.實行投資、籌資的集中管理。投資、融資的決策權統一在物流集團總部,由總部把握集團投資方向、融資規模,各子公司、分公司一律不對外投資和融資。一是加強對投資項目的決策管理,做好決策前的風險識別,各子公司的投資項目必須編制詳實的可行性分析報告,并對存在的風險進行提示;二是強化對投資項目的跟蹤管理。
5.按照精細化管理,實施全面預算管理。成立以企業總經理為主的預算管理委員會,作為預算管理的最高權力機構;要求各公司、各部門、各經營單位、各成本單元、生產班組都要有預算,推行全面的預算控制;選定可量度指標,確保目標可考核。同時要求各公司根據生產經營情況,適時調整預算,確保預算的較強操作性;嚴格預算的執行與監督。一方面,物流集團要求各子公司每月報送預算執行進度。另一方面借助會計信息系統對經濟業務處理進行跟蹤管理,既保證了預算控制的適時性,也控制了會計信息失真的源頭;同時要求從公司到班組,都要按月分析檢討改進問題,逐級按考核責任問責。審計部對各子公司、各部門的預算執行情況進行全方位審計、效能審計、專項審計,為預算的有效執行提供重要保障。
6.優化運作流程,實現標準化運作。物流集團大多實行網絡化運作,網絡化運營要求各運作節點運作流程標準化,以避免某個運作節點的操作水平低下而影響整個項目的運作質量。運作中心要科學分析,通過總結各公司運作管理中的經驗教訓,提煉運作管理精華,盡快形成物流集團的統一標準流程,通過加強培訓和督導,實現物流集團的標準化運作。
7.完善績效評估體系,提高企業競爭力。物流集團目前績效考核主要以財務指標為主,特別是凈利潤為主要考核指標,較少考慮非財務指標的潛在重要性,造成部分子公司為了部門目標,忽視集團整體運作利益;為了實現年度財務狀況等類似的短期目標,而忽視企業戰略等長期目標。企業面臨新的經營環境,建議采取羅伯特·S·卡普蘭提出并積極倡導的平衡計分卡。從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面和學習與發展方面對公司進行考核,具體指標包括:凈利潤、成本費用利潤率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、營業額增長率、利潤增長率、客戶滿意度、員工滿意度等。
(四)加強信息與溝通,實現資源共享
物流集團要利用信息技術,完善信息與溝通制度,明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序,確保信息及時溝通,促進內部控制的有效運行。重點要完善各子公司的報告控制機制,要求子公司嚴格按照物流集團的要求對重點事項予以上報,包括:年度預算與決算、每月財務報表和經營分析報告、工程項目的建設、固定資產的購買、重要的人事任免等;同時通過定期或不定期的監督審查制度,通過實地檢查,及時掌握各公司生產經營情況。
(五)強化內部監督,提高執行力
1.加強內部審計制度,控制企業管理風險。內部審計的作用不僅在于監督子公司、各部門的財務工作,也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率,也是監督、控制內部其它環節的主要力量。從監督公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性考慮,筆者認為,一方面要增加內部審計機構的獨立性和權威性,建議將內部審計機構從屬于董事會領導;另一方面充實審計隊伍,對子公司、總部各職能部門進行定期和不定期的審計,在集團內部控制體系初步形成,內部控制設計合理、執行有效的情況下,內部審計部門可以提供一些咨詢服務。
2.定期評估內部控制體系。按照《企業內部控制基本規范》的要求,企業應結合內部監督情況,定期對內部控制的有效性進行自我評價,出具內部控制自我評價報告。物流集團可利用會計師事務所進行年度財務審計的同時,進行內部控制有效性的審計,定期評價內部控制體系,根據公司經營業務調整、環境變化等不斷優化內部控制體系。
金融危機已經對實體經濟造成較大影響,經濟放緩使得物流市場需求趨緩,而且這一趨勢還將持續;同時在壓力下更多企業為了降低產品成本,必然會產生和提高外包物流的需求,包括國有大型企業、中央企業都將釋放物流外包的需求,總之,是機遇大于挑戰,物流業快速發展是大勢所趨;內部控制的不斷優化和完善必將為物流行業的騰飛提供堅定的支持。
