一、商業銀行財務資源的研究范圍
(一)商業銀行財務資源
人類社會的發展離不開資源,商業銀行在社會中承擔著金融服務職能,其生存發展同樣依賴資源。商業銀行要創造價值,實現可持續發展。需要不斷投入資本費用,管理好資金、人力,并拓展市場。因此,廣義的財務資源包括銀行創造價值過程中的資金費用、人力資源、市場資源等;狹義的財務資源主要以納入財務報告體系核算的資金和經營費用為主。限于篇幅及研究范圍。本文擬在狹義范圍內進行探討。
(二)財務資源的配置
財務資源配置源于經濟學的基本假設和資源的基本屬性。經濟學認為資源是稀缺的,但資源又是可選擇的,這使得資源配置成為必要。從企業發展的一般規律看,商業銀行創造價值必先投入資本作為保障,提高人力費用吸引高端金融人才,加大營銷費用開拓市場,財務資源的配置貫穿于銀行經營管理過程當中。商業銀行的財務資源配置,即各種財務資源在銀行內的不同空間和時間進行配置,為銀行創造價值服務。空間配置包括機構、部門、產品和客戶;時間配置主要包括商業銀行發展的各個階段。財務資源配置講求效果,通過完善商業銀行績效評價體系可以監測和考察配置情況。
二、戰略目標導向的提出
(一)理論基礎與文獻回顧
1 根據委托代理理論,現代商業銀行所有權與經營權相分離,股東控制力逐漸弱化,股東目標與管理層目標極易出現不一致的狀況。而依據行為科學理論,商業銀行的員工行為也對戰略目標產生較大影響,只有員工個人目標與組織目標協調一致,才能確保實現戰略目標。因此,為傳導銀行股東的戰略意圖,明確組織未來的發展方向。必須公正有效地配置財務資源,建立有效的激勵和約束機制,將管理層目標、員工目標與銀行的戰略目標緊密聯系起來,將銀行的發展理念傳達到每個層級和每一位員工,為實現戰略目標提供保障。
2 許多專家學者非常重視財務資源的配置問題,余永定等(2002)從宏觀層面指出資源配置是在不同的生產目的之間合理地分配與使用資源,最大限度地滿足人們的各種需要。不管在什么樣的經濟體制下,人們都不得不考慮或者面臨的主要決策:一是生產哪些產品(或提供哪些勞務)并生產(或提供)多少;二是怎樣生產(或提供);三是如何分配并且向誰分配這些產品(或勞務)。趙麗芳(2006)從微觀經濟學的角度對財務資源配置進行研究,提出存在明確市場價格的各種資源的最優配置條件是各要素之間的邊際替代率等于其價格之比。微觀個體保持可持續的增長,才能為整個社會的資源配置合理化提供一個基礎。周密、張曾蓮(2005)從委托代理關系出發,指出企業集權或分權模式影響財務信息傳遞并影響資源配置。張正國(2005)從財務契約屬性出發。認為財務契約是財務資源配置的工具,財務資源配置的結果體現財權在企業中的配置。有專家學者從企業存在的宏觀和微觀環境的角度進行探索,或者從企業自身經營管理的角度研究資源配置,取得了豐碩成果。本文認為,研究財務資源配置的環境和方法無疑是非常重要的,但未形成一個整體的框架,即沒有系統地解決財務資源配置的基本目標、實施過程和配置結果等問題。財務資源配置離不開企業的財務活動,財務活動的目標和方法對資源配置具有指導意義。
(二)戰略目標為導向的財務資源配置
邁克爾-波特有言:“企業創造價值的過程……,并非每個環節都創造價值,價值創造來自于某些特定的活動。即戰略環節。企業的競爭優勢實際上就是企業在某個特定的戰略環節上的優勢。這種優勢是決定資源利用方式的基本變量。”商業銀行必須以價值增值為目標,實施價值管理,唯有為股東創造實際的經濟價值方能生存。而商業銀行的戰略目標就是規劃銀行的發展方向,發掘什么能增加銀行價值以及如何增加銀行價值。銀行戰略決定了如何把稀缺的財務資源分配給最有價值的活動,因此,本文提出以商業銀行的戰略目標為導向配置財務資源。戰略目標回答了則務資源配置的基本目標:即實現銀行的戰略目標。通過預算管理,量化分解戰略目標,將財務資源在銀行中的機構、產品、部門和客戶等四重體系中實施配置,通過績效評價體系監測和考察財務資源的配置效果。
三、戰略目標對資源配置的導向作用
戰略目標對資源配置的導向作用表現在戰略目標的實現過程中。在戰略目標制定階段。管理者必須考慮資源配置因素,而戰略目標為資源配置指明了方向和基本原則。在戰略目標分解和實施階段。資源按照分解路徑配置到各實施機構和部門,為戰略目標的實施保駕護航。在戰略目標考核階段,前期配置的資源勢必成為考核對象,是否達到投入產出的效果,實現的效果如何,都需要進行驗證,當期的驗證結果為下階段資源配置提供參考。
(一)戰略目標指出資源配置方向
商業銀行制定戰略目標的中心思想是立足于優勢和機遇。消除弱點迎接挑戰。規劃未來的發展。優勢和弱點屬于銀行自身競爭能力的內部因素,機遇和挑戰屬于金融環境、競爭對手等外部因素。明確了當前的形勢和環境,商業銀行要著重分析如何實現戰略目標,即哪些產品、項目或部門在創造價值。他們的貢獻度、發展潛力和不可替代性對價值創造產生何種影響,為保持和發展產品、項目和部門的競爭力需要配置哪些財務資源。戰略目標的制定過程明確地指出,財務資源配置的目標是保持商業銀行的核心競爭力,將有限的資源投入到創造價值的領域上。
(二)戰略目標指明資源配置路徑
商業銀行財務資源的分配是通過分解戰略目標以財務預算形式實現的。商業銀行的戰略目標通過財務預算的方式分解并傳導,在預算過程中不僅明確責任權利。也對財務資源進行預算和分解。財務預算運用財務會計手段將戰略目標與經營計劃和具體的作業聯系起來,將宏大的戰略目標以解碼的方式落實到具體的部門、機構直至個人。財務預算對財務資源的配置要與戰略目標相匹配,將有限的資源配置到能夠創造價值的產品和部門中,因此配置過程要經過反復的推敲論證和“討價還價”。
在財務資源配置過程中,比較突出的問題是產品價格,扭曲和模糊的價格必然影響資源配置的效果,商業銀行通過比較應用存貸款利率、上調央行利率等資金價格,制定內部產品的轉移價格,較好地解決了財務資源配置標準的問題。
(三)戰略目標驗證資源配置效果
商業銀行財務資源配置的效果是通
過考核戰略目標來實現的。對商業銀行戰略目標的考核同時也是評價資源配置效果的過程。現代商業銀行普遍采用以EVA為主要指標的考核體系衡量轄屬產品、部門和機構創造的價值。EVA指標中包含資金的成本、風險和人力費用、營銷費用等資源,通過對比同行業和內部預算,可以衡量商業銀行資源投入創造價值的比率是否合理、是否達到預期。從而為分析財務資源配置效果、調整資金和費用的使用思路提供支持和借鑒。
商業銀行股權分散,機構龐大,股東與董事會、董事會與管理層以及管理層與基層之間存在多層委托代理關系。通過戰略目標考核,商業銀行建立了以財務資源配置為基礎的激勵和約束機制,將考核結果與獎懲措施緊密聯系運用,一方面規范和約束代理人和員工的行為。另一方面發揮財務資源的激勵作用,使得代理人目標與銀行目標協同一致。通過考核評價各級代理人的完成戰略目標的情況,使得財務資源不停留于表面上的配置,而把資源配置轉化為代理人和員工的動力和壓力,提升組織和成員的執行力,促使組織和成員達到目標。
四、啟示與不足
戰略目標指出商業銀行的發展趨勢,戰略目標指導財務資源的配置。在執行戰略目標的過程中,財務資源發揮保障和激勵約束的作用,支持商業銀行實現戰略目標。兩者在商業銀行經營管理過程中相互聯系。相互作用。有效配置財務資源要做好三方面的工作:首先,戰略目標要明確,商業銀行的發展方向和市場定位決定了財務資源總量;其次,財務預算管理要準確地將戰略目標分解到具體的實施部門,預算過程決定了財務資源配置的份額;最后,財務考核要透明,考核結果一方面驗證財務資源的配置效果,另一方面與商業銀行管理層和員工獎懲緊密結合,起到激勵和約束的作用。
商業銀行的戰略目標一般服務于銀行的內部發展。而商業銀行在社會中同樣扮演重要的金融角色,為國家發展和社會穩定承擔相應的義務。完成與此相關義務同樣需要財務資源的支持,如何配置還值得進一步探討。
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