財務管理的目的就是增值管理,但如何做好增值管理工作呢?許多公司目前只是把財務管理當成原始的記帳管理,這只是一種事后的管理,事后的管理在激勵的競爭中已經不能起到相應的作用,也有一些集團公司財務管理與會計分開,但財務管理的作用只是制訂些管理制度,做一些事后的分析工作,這雖然能起到一定的作用,但不滿足公司的發展要求,要想搞好財務管理首先應認識到財務管理的重要性。
一、集團公司財務管理的重要性
企業生產經營活動的復雜性,決定了企業管理必須包括多方面的內容,如生產管理、技術管理、勞動人事管理、設備管理、銷售管理、財務管理等。各項工作是互相聯系、緊密配合的,同時又有科學的分工,具有各自的特點。財務管理的重要性體現在以下三個方面:
(一)財務管理綜合管理著企業的各種價值活動。
企業管理在實行分工、分權的過程中形成了一系列專業管理,有的側重于使用價值的管理,有的側重于價值的管理,有的側重于勞動要素的管理,有的側重于信息的管理。社會經濟的發展,要求財務管理主要是運用價值形式對經營活動實施管理。通過價值形式,把企業的一切物質條件、經營過程和經營結果都合理地加以規劃和控制,達到企業效益不斷提高、財富不斷增加的目的。因此,財務管理既是企業管理的一個獨立方面,又是一項綜合性的管理工作。
(二)財務管理廣泛聯系著企業各個方面。
在企業中,一切涉及資金的收支活動,都與財務管理有關。事實上,企業內部各部門與資金不發生聯系的現象是很少見的。因此,財務管理的觸角,常常伸向企業經營的各個角落。每一個部門都會通過資金的使用與財務部門發生聯系。每一個部門也都要在合理使用資金、節約資金支出等方面接受財務部門的指導,受到財務制度的約束,以此來保證企業經濟效益的提高。
(三)財務管理迅速反映著企業的生產經營狀況。
在企業管理中,決策是否得當,經營是否合理,技術是否先進,產銷是否順暢,都可迅速地在企業財務指標中得到反映。例如,如果企業生產的產品適銷對路,質量優良可靠,則可帶動生產發展,實現產銷兩旺,資金周轉加快,盈利能力增強,這一切都可以通過各種財務指標迅速地反映出來。這也說明,財務管理工作既有其獨立性,又受到整個企業管理工作的制約。財務部門應通過自己的工作,向企業領導及時通報有關財務指標的變化情況,以便把各部門的工作都納入到提高經濟效益的軌道上來,努力實現財務管理的目標。
二、集團公司財務管理中的一些誤區
首先是關于財務管理目標的誤區。企業財務管理目標是企業從事財務管理活動的根本指導,是企業財務管理活動所要達到的根本目的,是企業財務管理活動的出發點和歸宿。現今企業在集團公司財務管理目標方面的誤區主要體現在:一種是以利潤最大化為目標。其缺陷是第一是沒有考慮利潤取得的時間價值因素,沒有考慮所獲得利潤和投入資本的關系,沒有考慮所獲取的利潤和所承擔風險的關系。另外一種是每股盈余最大化目標。這種目標認為應當把企業的利潤和股東投入的資本聯系起來考慮,用每股盈余來概括企業的財務管理目標,從而來避免“利潤最大化”目標的其中一個缺陷 但是目標仍然沒有考慮每股盈余取得的時間價值因素,另外,仍然沒有考慮風險。還有企業財富(價值)最大化。持有這種目標的企業認為增加股東財富是財務管理的目標但是這種目標是難以計量的。
還有對于財務杠桿的誤區。具體體現在:其一是將財務杠桿等同于負債。在企業財務管理活動中,負債與財務杠桿之間聯系密切,二者如影隨行。這容易使人們產生“負債決定財務杠桿的存在與否,財務杠桿決定是否負債”的誤區。其二是只關注財務杠桿的直接效果,忽視財務杠桿的間接效果,強調利用負債獲得更多可用資本,比如常常提到的“借雞生蛋”、“杠桿收購”。以上兩個過程的實質都是通過負債獲得更多可用資金,都強調財務杠桿的直接效果。其三是對支點意義的把握不準。在財務杠桿中,固定的借款利息構成了支點,支點位置的變動將直接影響杠桿效應的程度。因此,為更好地把握財務杠桿,企業在借款時要周密考慮。不僅要考慮負債比例的適當性,也要考慮其可調性;要根據企業未來經營狀況確定借款比例;在可能的情況下選擇較靈活的方式,以便在經營狀況惡化時對貸款數量、利率、期限等作出一定調整,從而有效控制財務杠桿的作用。
三、對集團公司財務管理中出現誤區應用策略
要及時糾正集團公司財務管理目標的誤區,第一應使得集團公司財務管理目標緊密配合企業戰略總目標,做好財務計劃。企業管理中,戰略的選擇和實施是企業的根本利益所在,戰略的需要高于一切,財務管理要根據企業總目標的要求,配合企業戰略的實施,認真做好財務計劃。計劃并非一個資金問題,還要對未來可能出現的各種情況加以思考,以提高企業對不確定事件的反應能力;增加有利機會帶來的收益。財務計劃確定后,要將計劃具體化,進行財務預算,進一步細化各種現金收支、長期資金籌措、短期資金信貸等預算,使財務預算成為企業財務管理目標的控制標準和考核依據,在實現企業價值最大化中發揮重要作用。
第二,促使企業最大限度地提高投資報酬率。成本控制是企業增加盈利的根本途徑,但單純以成本最低為標準,只局限于降低成本本身,一般不能改變風險。因此,企業在投資管理、流動資金管理、證券管理、籌資管理等經濟活動中,一方面要最大限度地降低成本獲得利潤,使企業總體邊際收益最大,另一方面要以利潤換效率,充分考慮“貨幣的時間價值和投資的風險價值”,以求達到股東投資報酬率最大。
第三,合理提高資產的利用效率。企業的資產不是無限的,企業獲得的利潤不僅僅表現在降低成本和降低資產消耗方面,還表現在提高資產利用率方面。改變資產用途,利用有限的資產多生產盈利更高的產品也是一種現實的選擇,對于存在明顯資產閑置的企業,提高資產利用率即是降低成本提高盈利水平的關鍵之一。盤活存量資產、增加產品產量、調整產品結構、銷售更多的社會需要的商品來增加數量收益,不僅是一種市場策略,有時也是一種成本利潤策略,從企業戰略意義上講,提高資產利用率也是實現企業價值最大化的有效途徑。
對于改進集團公司財務管理中對財務杠桿的認識,應從以下四方面著手:
第一,明確負債是財務杠桿的根本。財務杠桿的存在直接依賴于負債的發生。負債作為財務杠桿效應產生的前提和根本,首先要符合兩個基本借貸原則:一是期望報酬率要高于貸款利率;二是保障有足夠的現金還本付息。在考慮使用財務杠桿之前需要對相關情況作出準確判斷。
第二,準確估計企業未來經營與收益狀況。負債不是一時的行為,只有在企業未來收益不斷增長的情況下,財務杠桿的正效應才會進一步放大,反之將放大財務杠桿負效應,加劇企業風險。企業需要根據經營狀況隨時調整借貸數量。
第三,充分考慮經營以外的影響因素。除經營狀況之外,所有者和經營者對于風險的態度、企業的信用等級等因素會間接影響財務杠桿的使用。因此,企業應關注國家資金政策、充分考慮企業利益關系人的態度,在適當的時候以適當的方式獲得最好的財務杠桿效應。
第四,考慮適當的舉債方式和資金類別。舉債方式、類別、渠道的不同對未來的影響不同。企業要根據數量、期限、利率、借款彈性等選擇不同的籌資方式,以方便企業根據需要作出適當調整。
總之,企業現階段的財務管理目標的較好選擇,應是使相關者利益最大化,而追求這一企業財務管理目標,要形成對財務杠桿的正確認識,始終不能偏離企業總目標的要求,而且,確立財務管理目標,要樹立長期的觀點,企業財務管理目標實現與否,不應該局限于短期行為,也不應該只考慮利潤取得的多少,還要與質量、技術等其他管理目標聯系起來加以考慮,對財務杠桿合理的應用,以求實現企業價值最大化。
