2011年6月30日15時，京滬高速鐵路正式開通運營。同一天，世界最長跨海大橋——青島海灣大橋也建成通車。在這兩項工程中均有參建的中國交通集團（以下簡稱“中交”）非常興奮，這又將是一個里程碑似的記錄。
在中交這個基建巨人的發展史上并不缺乏類似蘇通大橋、杭州灣大橋、洋山港這樣的“世界之最”或“全國第一”。在這些“豐碑”工程的背后，中交在企業治理和財務管控上也走得非常夯實：第一家整體海外上市的央企；第一個企業年金采取法人管理模式的央企；第一家發行中期票據的央企。中交集團執行董事兼財務總監傅俊元面對《首席財務官》雜志專訪時強調，作為基建背后的支撐力量，財務體系的搭建也很重要。
快速整合上市
雖然過去了五年，傅俊元依然將上市看做是職業生涯中最富挑戰、最值得回味的事情。2005年12月原中國港灣建設（集團）總公司與中國路橋（集團）總公司以強強聯合的方式組建中交集團。一年之后，2006年12月15日中交股份就在港交所主板掛牌，成為中國第一家實現境外整體上市的特大型國有基建企業。
兩家剛剛合并的企業，從開始籌備到完成上市總共八個多月的時間，對于這個看似不可能的任務，傅俊元卻以財務人員為主的團隊圓滿完成了。“第一家意味著沒有可效仿的模板，一切都要自己過河嘗試。”傅俊元回想起當年的上市之路，對當時所面臨的重重困難仍舊唏噓不已。
中交上市面臨的第一個難題即時間緊。傅俊元對此要做的就是做出一切努力壓縮時間，尤其是工作繁冗特別耗時間的審計。以上市所需的三套表為例。會計師事務所通常的做法是：所有子公司同時做第一層表，結束后再做第二層表和第三層表。如果其中一個環節出了錯誤，那么第一層表就需要全部重做。
當時中交集團在海外有四五十家子公司，如果按照這種做法審計很難如期完成。傅俊元決定另辟蹊徑，變橫向的多頭管理為縱向的管理，即由會計師事務所和中交集團各調40多名業務骨干，兩人負責一個子公司或辦事處，縱向制做三張表，最后將四十幾張表橫向相加。“由于審計人員精力集中于一家子公司或辦事處，所以出錯的概率很低。”最后的成果就是中交僅用三天就完成了海外公司的報表審計編制工作。
除了時間表等的設定外，上市就是一個充滿了細節的過程。例如離退休員工的安置問題，如何列支對其的額外補助費用。之前這筆費用是從企業成本開支，但是上市公司無法再繼續承擔。這讓傅俊元著實為難了，一邊是離退休員工的利益，一邊是上市公司的要求。最后他終于找到一個兩全的方法，將資產評估增值的一部分資產通過精算的方式預留出來，每年通過一定的方式來補貼給離退休員工。
實際上對于中交的上市，有不少人持反對意見。傅俊元坦陳，“在兩家公司剛剛合并還沒有磨合成功的時候就啟動上市所冒的風險確實很大。”不過中交領導班子仔細權衡了利弊，認為磨合有兩種方式，一種是慢慢的等待一個長期的過程，一種是通過某一件事情加速磨合。傅俊元認為上市就是一件可以使企業加速磨合實現強制性蛻變的事件。
“上市是企業真正意義上形成一個公司制企業必須要走的路，”這是傅俊元堅持主張上市的重要原因。他表示當時的中交無論是從機制上還是從資金上，都需要有一個強大的支撐。合并后的中交集團業務范圍迅速擴大，對資金十分渴求，“上市融資則可以滿足這個資金缺口，應該說上市后募集的24億美元是中交集團第一次騰飛的發動機。”
在傅俊元看來，中交股份在港交所上市的一個重要意義在于改變了上市的理念。與過去國有企業一般采取包裝上市（剝離良好公司資產上市）的方式不同，中交股份選擇了整體上市。對不良資產，傅俊元有不同的理解。“不良資產只是一個相對概念，關鍵在于如何經營，如何變廢為寶。”他認為只要資產權屬關系明確就可以進入上市公司，與是否是不良資產并無太大關系。最后中交集團99%的資產都進入了中交股份。傅俊元給投資者講的故事是，投資者買的是中交股份的成長性而非資產，中交股份會用利潤和收入來回報投資者。事實證明，從上市前700多億元的營業額到2010年2700多億元的營業額，中交做到了。
對于基建公司而言，每一架橋和每一項工程都是豐碑。傅俊元認為，“把一個企業從非股份制變成一家真正事實意義上的公司，這也是一座豐碑。”
現在傅俊元又在準備中交集團第二次騰飛的發動機，即回歸A股。增加融資平臺、改變股權結構、降低負債率等是中交股份回歸A股的重要考量因素。“此外中交股份近幾年業績非常不錯，每年有25%的現金分紅。我們也希望國內的投資者能夠分享到中交股份成長所帶來的收益。”據傅俊元透漏 中交集團已經開始做回歸A股的準備工作，具體時間需視市場情況而定。
資金管理為綱
與一般企業不同的是，財務在中交集團中的位置比較重要。傅俊元表示，這與財務在中交發展過程中發揮的作用有很大關系。以2006年上市為例，在上市成功后，受到表彰的人員中80%是財務人員。從公司治理結構來講，傅俊元既是中交集團的執行董事又是CFO，集團下屬子公司的CFO符合條件的也可以進入董事會，確保了財務人員在企業經營管理中有一定的決策權和發言權。另外中交集團已經形成了一個比較獨特的完整工作體系，凡是有企業經濟活動的地方，都配備了財務人員。
目前中交集團下設30多家子公司和80多個海外子公司或辦事處，如何對其進行有效管理是傅俊元需要不斷思考的問題。他介紹，整個公司的財務管理以產權關系為紐帶，即以母子公司形態實行財務管理一體化。所謂一體化是總部財務提出要求、方向和目標，子公司結合本單位的實際情況進行調整，以與總部保持步調一致。傅俊元強調公司每年都會對執行情況進行檢查。
傅俊元把資金比喻成企業的血液，資金管理是財務管理的核心。他表示中交集團這幾年迅速的發展離不開高效的資金管理。目前中交集團在子公司密集地區設有七個資金結算中心，包括香港。經國家外匯管理局特批，香港資金結算中心負責管理境外資金。中交集團絕大部分資金均通過資金結算中心進行集中管理，這樣有效的聚集了閑散資金，方便了公司間資金的調劑，減少融資。“進入資金結算中心對子公司而言是一項紀律，必須執行。”
基建是一個高負債行業，國資委給定的資產負債率上限為85%，資金壓力可想而知。因此傅俊元特別重視資金管理。“我們一直在通過多種方式不斷優化債務結構，包括銀行貸款、其他金融機構貸款、發行公司債券、中期和短期票據、上市等。”傅俊元表示，目前中交集團已經形成了比較合理的負債結構，資產負債率也控制在了74%左右。傅俊元強調，由于期限長短不同，公司應該根據自身需要和市場變化不斷調整比例，以降低財務費用。比如在目前通脹的情況下中期票據融資的成本就相對較低。
現金流一直是傅俊元關注的重點，尤其是在當下利率上漲和信貸緊縮的雙重壓力下，傅俊元也進一步加大了管理力度。首先要求企業加快工程結算，使資金盡快回籠；其次嚴格控制投資，防止子公司的過度投資熱情；三是控制非生產性的資本性開支，比如改善辦公環境等等；四是開展集團增收節支工作，一方面降低經營管理等日常費用，另一方面發揮集團優勢，為子公司爭取銀行信貸優惠。雖然已從銀行獲得4000多億元的授信，但傅俊元仍堅持拓寬融資渠道，建立多層次的融資體系，例如積極探索信托和保險資金的運用。
對于業務遍布全球的中交集團來說，風險總是不期而至，例如利比亞戰亂。“中交集團的工程和項目分布在國外80多個國家和地區，既有很多可預測的風險也有很多不可預測的風險，關鍵就在于在強烈的風險意識下提前做好預案，做到兵來將擋即可。”
轉變并購理念
2010年8月9日，中交股份成功收購世界著名海上鉆井平臺設計公司——Friede Goldman United, Ltd.（簡稱“F&G”）。這是對海外并購非常慎重的中交集團的第一家海外并購。傅俊元指出，中交并購的基本理念是一定要與公司產業鏈配套。“公司未來計劃發展海上石油裝備，但是過去的技術力量主要集中在港口機械制造的研究開發，有很強的生產制造能力，但在海上石油裝備設計能力方面很缺乏，并購F&G公司則彌補了這一短板，同時也可能帶來一些定單。”
傅俊元表示，目前對F&G的整合情況良好，“國內企業并購海外公司需要理念上的調整，要明白并購并不是為控制而控制，它代表的只是所有權的變更，如果所收購公司能夠正常生產經營，就沒有變更經營管理權的必要。”傅俊元以F&G為例，“他本身治理結構非常完善，當初并購的目的也是獲取其技術和設計能力，所以至于該公司治理結構是否滿足我們的需求，這不是什么大問題。”
不過傅俊元也強調具體情況還要視并購企業情況和并購目的而定。“如果企業本身經營管理有問題，那就可能需要派出管理人員將這個企業進行改造了。”而諸如文化差異、體制差別、語言溝通以及法律法規等問題都是在海外并購過程中應該預見的。
傅俊元認為，當前企業進行海外并購時的觀念要改變過去跨國經營的觀念，成為真正意義上的跨國公司。“跨國經營意味著到這個國家去經營，可能要派出自己本土的員工。而跨國公司則意味著公司是一個國際化的公司，聘用當地人為雇員，一切以業績說話。總部可以派人監督審計，但是不應該影響公司的生產經營和指揮權。”
中交集團于2007年成立了負責國內市場的投資公司，但專項負責海外投資的公司卻一直沒有設立。中交計劃“十二五”期間要將這一計劃落地，與集團的兩大海外公司共同實踐“走出去”戰略。“中港和路橋負責生產經營，海外投資公司負責海外的投資，三者并駕齊驅。”傅俊元表示，未來的并購活動依然會保持謹慎，嚴格以打造完整產業鏈、彌補短板、提高核心競爭力為考量因素。
有限多元共進
2010年中交集團在其重要的業務板塊——集裝箱起重機嚴重虧損的情況下依然保持了整體盈利水平37%的快速增長。過去該板塊的利潤占整個集團利潤的1/4。
這得益于中交集團多頭經營的業務特點，當一個板塊出現虧損時其他的板塊可以補上。傅俊元表示這是中交集團利潤的保證，也使得中交集團的產業鏈和業務板塊抗風險能力較強。
中交集團第一個業務板塊是基建，包括港口、公路、橋梁、鐵路、隧道等建設。傅俊元表示，這些領域可以互相實現有效的風險支撐，比如如果鐵路盈利情況不佳，那么港口和大型橋梁業務會進行一定的支撐；如果上述業務狀況都不是很好，市場門檻較高的疏浚業務還可以予以支撐，畢竟中交集團是國內最大的疏浚公司。他進一步指出，中交還有一個很重要的業務——填海造地，這也是對既有業務的一個有力補充。據其透露，中交與廈門、汕頭等沿海城市都有不少這方面的合作。
機械制造也是中交集團的一個重要業務板塊，其集裝箱起重機占世界市場74%的份額。不過當前受全球經濟低迷的影響出現了較為嚴重的虧損。傅俊元表示，目前正在抓緊使其向港口、海上石油裝備方向轉型，這在未來將成為中交新的抗風險能力的手段。同時中交在海外80多個國家有子公司或辦公室，這些彌補了中交國內市場的不足。
西班牙作家塞萬提斯的《堂吉訶德》中有一句名言，“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里。”這被許多投資大師奉為投資經典。在傅俊元看來，正是中交這種圍繞基礎設施建設進行的主線明確的有限多頭經營，既有別于其他基建公司的單一主體業務，也有別于多元化經營，加大了中交集團作為一家超大型國企的靈活性和抗風險能力。
