從標準意義來說，自2005年12月26日中國加入WTO的五年緩沖期結束之后，外資金融機構一直抱怨的捆住其手腳的枷鎖就正式解除了。而2006年12月11日起實施的《外資銀行管理條例》，實際上開啟了中國金融業的第一輪真正意義上的市場變革。
時隔近五年，這場變革的上半場以中資銀行的完勝而告終。中資銀行成千上萬密如蛛網的營業網點，極大地限制了外資銀行產品優勢的發揮；主觀或非主觀意愿造成的緩慢的布點速度，使得外資銀行在高速突進的中國金融市場上分到的只是微不足道的一杯羹。
然而，以人民幣國際化為標志所啟動的這場變革的下半場，原本在網點和人員上均處于顯著劣勢的外資銀行，突然在全球網絡和人員上形成了巨大的“盤外優勢”。這意味著，接下來的這一輪國內金融市場的競爭將呈現“非對稱競爭”的態勢。
在這種格局下，更多的可能反而是形成全新的利益組合，即中資銀行和外資銀行捉對形成戰略聯盟，彼此支撐業務的拓展，不難猜測的是，在這樣的利益組合中，外資銀行的看點在國內，中資銀行的算盤打在海外。
為此，《首席財務官》雜志選擇多家在國內處于后發位置的外資銀行進行深入訪問，以梳理其在非對稱競爭態勢下的業務策略與財務策略，供眾多日益與金融工具緊密接觸的CFO們參考。
文/本刊編輯部
按照百度百科的詞條解釋，“非對稱競爭優勢是相對于對稱競爭優勢而言的，指企業采用與對手不同的競爭方式，競爭手段及至競爭規則。使用非對稱競爭優勢進行競爭的基本指導思想是：企業應該避免直接進入對手的優勢領域。相反，正確的競爭優勢是把對手引離優勢區，或者尋找與對手差異化的領域進行競爭，從而保持其自身獨特的品牌，創造核心競爭力。”
如前文所述，外資銀行意在依托跨國公司的需求深耕國內市場，中資銀行則著眼在伴隨中資企業的擴張服務全球市場。彼此的非對稱優勢與非對稱需求，形成了較強的合作可能，下一步很可能形成全面“競合”的態勢。而這一態勢的催化劑，毫無疑問就是人民幣的國際化。
人民幣國際化催化“競合”
按照業內普遍的共識，人民幣國際化的長遠路徑是：一，在中期內（5～10年）逐步成為廣為接受的國際貿易結算貨幣；二，在中長期（10年后）逐步開放資本項下管制后成為越來越重要的國際投資貨幣；三，在長期內（20年后）逐步成為儲備貨幣。而當下整個經濟領域所關注和討論的人民幣國際化還聚焦在人民幣成為國際貿易結算貨幣這一中期目標上，這比較突出地表現在人民幣跨境貿易結算從去年開始的“大熱”。
根據官方統計，今年前四個月人民幣跨境貿易結算達5300億元，超過去年全年的總量，人民幣跨境流動呈加速態勢。
據央行方面披露的數據，去年跨境人民幣結算量達到5000億元，占全年進出口貿易總量的2%左右。今年發展速度加快，前四個月已達5300億元，超過了去年全年的量，占同期貿易量的5%。跨境貿易試點由最初在廣東四個城市和上海，到2010年6月擴大到20個省份，試點企業已從365家擴大到6700多家。顯然試點規模的擴大是人民幣跨境流動加速爆發的主要原因。
而急劇爆發的跨境人民幣貿易結算，也在相當大的程度上推進了中資銀行和外資銀行的合作。眾所周知，跨境貿易人民幣結算存在兩種操作模式，即代理模式和清算模式。所謂代理模式，主要是指中資銀行委托外資銀行作為其海外的代理行，境外企業在中資企業的委托行開設人民幣賬戶的模式；而清算模式主要是指在中資銀行境內總行和境外分支行之間進行的業務，即境外企業在中資行境外分行開設人民幣賬戶。在中資銀行尚處于國際化的萌芽階段時，代理模式是較為普遍的操作模式。
“在跨境貿易人民幣結算業務的操作上，我們和中資銀行的合作非常普遍，合作過程也非常愉快，我們遍布全球的業務網絡對于中資銀行來說是非常有力的支撐體系。”多位受訪的外資中國區CFO普遍認為中資銀行與外資銀行加強彼此協作是現階段最好的競爭策略。
而作為人民幣盡早實現資本項下自由兌換的試水，央行已啟動人民幣跨境的投融資試點。今年1月份人民銀行和有關部門發布了境內企業持人民幣到境外直接投資試點辦法。目前中國企業拿人民幣到國外進行直接投融資的總量為190億元左右。此外對于境外企業用人民幣到境內來投資（FDI），也在起草相關的試點辦法，并在試點辦法出來之前已進行了少量個案試點。
可以肯定的是，在人民幣跨境投融資業務的操作中，中資銀行和外資銀行的合作應該會突破此前相對淺層次的“代理模式”，而進入到業務融合的層面，“競合”的意味更加濃厚。
亟待發力的后發者
事實上，外資銀行在后WTO時代與中資銀行的第一輪短兵相接中，上半場的戰局基本上呈現波瀾不驚的態勢，沒有出現標志性的進展，整體運營平穩有余。
今年6月22日，普華永道發布2010年“外資銀行在中國”研究報告。數據顯示，自2004年以來在華外資銀行總資產由5823億元人民幣增長至1.7萬億元人民幣，增長近300%。而在市場份額方面，在華開展業務的127家外資銀行僅占市場份額的1.83%，與六年前的1.84%大致相同。
當然，外資銀行在華市場份額占比也并非始終一成不變。數據顯示，在2007年外資銀行占國內商業銀行總資產比例一度達到2.38%的峰值。而后在全球金融危機的波及下，外資銀行在中國市場上著力不足，資產增長速度也有所放緩。而中資銀行則受影響較輕，反而趁勢加速擴張。此消彼長之下造成外資銀行市場份額因此回落。
當然更核心的原因在于網點數量的嚴重不匹配。根據中國銀行業協會今年3月15日發布的報告，2010年末，全國銀行業金融機構網點總數達19.49萬家，其中新增設網點1514家。然而這其中歸屬于外資銀行名下的網點總數，幾乎可以忽略不計。以花旗、匯豐、東亞、恒生、渣打等五家擴張速度最快的外資銀行為例，2010年在中國內地共開設網點33個，其中一半以上定位于二三線城市。
而年底75%的存貸比大限將至是眼下困擾外資銀行的一大挑戰。雖然在全面緊縮的貨幣政策面前，外資銀行普遍有信心在年內達標，但由于網點不足等原因，外資銀行吸納存款的能力受到明顯制約。為符合監管標準，不少外資銀行在逐漸收緊放貸規模的同時，也極力擴展營業網點的數量。根據上海銀監局發布的統計數據顯示，在網點建設方面，外資法人銀行準備在2011年新增營業網點達147家，其中分行數量為30家，支行數量為117家，足足較2010年計劃的新增網點數量多出42家。
普華永道中國金融服務業主管合伙人容顯文表示，“市場份額無法反映外資銀行如何繼續重新定義中國的細分市場。他們相信中國仍然能夠提供大量的增長機會。我認同他們的觀點。中國經濟的擴張速度可能不如以前那么快，但仍然快過這些銀行的本國市場。此外隨著中國政府采取措施逐步實現人民幣國際化，外資銀行將有更多的商業機會。”
在業務層面，債務資本市場連續三年被在華外資銀行視為未來最大機遇，而與此同時，獲得國內企業債券承銷資格的外資銀行目前僅有三家。普華永道中國金融服務合伙人胡亮表示，進入債務資本市場一方面需要監管層開出執照，另一方面也對相關銀行的存款規模提出更高要求，而這正是外資銀行目前的短板。盡管企業債市場發展前景廣闊，但相關業務要成為在華銀行新的盈利增長點還尚需時日。
不久前坊間傳聞，花旗、匯豐兩家外資銀行以及數家城市商業銀行獲得了銀行間債券市場承銷資格。這也引發了業內相當的關注。如果消息得到證實的話，這也意味著部分領先的外資銀行已經試圖在新業務方面能夠與中資銀行一決高下了。
不過，受訪的多位外資銀行中國區CFO表示，盡管人民幣國際化帶來的前景可觀，但外資銀行特有的風險管理仍然面臨著和國內市場進行對接的挑戰。
由是觀之，外資銀行特別是處于國內市場格局中二線地位的外資銀行，作為后發者身份出場的下半場征程顯然需要更多的“非對稱競爭”技巧，產品優勢、全球網絡和服務能力是否能扮演“四兩撥千斤”的核心利器？
重整再出發
在金融風暴之后，蘇格蘭皇家銀行在亞洲區域毫不猶豫地剝離零售銀行和中小企業業務，其戰略大轉移的力度之大令業界驚訝。
文/王馨妍
今年以來，蘇格蘭皇家銀行（以下簡稱“RBS”）宣布了一系列重要任命，在各個部門尤其是投資銀行部門大量招兵買馬，其中以任命劉小俞為中國區主席兼首席執行官最為引人注目。據悉，在未來的幾個月中，該行還會宣布一系列重要任命，屆時，在劉小俞領導下的管理團隊將逐漸浮出水面，轉型后的RBS在中國也開始整裝出發。
“作為一家專門從事批發業務的外資銀行，蘇格蘭皇家銀行在中國擁有最為全面的業務平臺，除了一家本地注冊的子行以外，還獨自擁有一家租賃公司以及分別與蘇州信托、銀河期貨及國聯證券成立的合資公司。這些都能使我們更好地想機構、企業及銀行客戶提供全面的銀行及非銀行方面的服務。”RBS中國區首席財務官支昀曄在采訪中多次強調RBS中國的未來。
戰略轉移
前述普華永道的《外資銀行在中國》調查報告中顯示，未來三年外資銀行的重點產品領域仍是零售業務，而高凈值人士、私人銀行業務、投資產品和房屋抵押是發展的關鍵。其中在中國市場分行網絡最龐大的六家外資銀行匯豐、東亞銀行、渣打銀行、恒生銀行、花旗和星展銀行，預計2014年這些外資銀行的營業網點總數將達到545個。
就在外資銀行紛紛搶占中國零售銀行市場的同時，RBS卻意外地在這一領域強力收縮，相繼出售非核心資產，退出零售業務，頗讓市場訝異。
2010年12月15日，RBS將近2.5萬戶在北京、上海、深圳三地的零售及中小企業客戶，轉讓給星展中國。此前澳新銀行收購RBS在臺灣、香港、新加坡等地的零售和商業銀行業務。其后RBS在印度的資產也由匯豐控股接手。至此RBS在亞洲區域的零售銀行和中小企業業務已經全部剝離。
RBS各級領導均曾表示，RBS在亞洲未來的發展重點將放在批發銀行和投資銀行業務上，退出中國內地零售和中小企業金融業務是這一戰略轉型的一部分。RBS的競爭力主要在于GBM（環球銀行及市場部）和GTS（現金管理和貿易融資結算），因此將資源集中在這方面發展。
對于RBS中國全面退出零售銀行和中小企業業務，支昀曄認為主要的原因是想集中精力做優勢業務，也就是那些在所在市場可以排名前五的業務。
目前，國內零售銀行主要被中資銀行瓜分，外資銀行所占比例甚微。支昀曄表示，與中資銀行相比，外資銀行包括RBS在零售銀行市場存在明顯差距。同時就零售銀行市場而言，中國與歐美的負債消費觀念完全不同，如果取向歐美銀行發展的模式頗有些難度。再者與中資銀行相比，外資銀行在零售業務中極其關鍵的網點方面并不具有優勢。
事實上，零售銀行存在的風險是不言而喻的，特別是房貸。如果房地產市場發展疲軟，可能導致銀行房貸資產質量下跌和房貸業務增速減緩。相反，房貸市場可能存在的劇烈波動性，使得在特定時間引發資金流動性的意外增高，會增強銀行流動性風險帶來相應的管理難度。
另一方面，由于零售業務客戶覆蓋范圍廣，因此銀行必須在全國各地鋪設大量的網點。分支行、ATM柜員機、網上銀行都需要大量開拓，才能在競爭中取得優勢。如果只做高端客戶，則無須花大量成本投資在這方面。
與零售銀行相比，中小企業業務的發展也存在很多問題。特別是國內大多數中小企業的信息不透明，缺乏必要的信息披露機制。
支昀曄算了一筆賬，如果中小企業業務產生一筆壞賬，部門一兩年的利潤就可能被全部吃光。比如貸款1000萬元給企業，預計產生利潤10萬元，如果發生壞賬就面臨1000萬元的損失。其間根本原因在于中小企業信息不對稱，財務狀況不透明，而且國內缺乏有影響力的第三方資信系統，銀行做起業務來是“兩眼一抹黑”。
對于目前國內正在興起的供應鏈融資，支昀曄表示，有擔保有抵押的確是一個解決之道，但對于外資銀行而言，還是需要全球公認的資信平臺。相比而言，選擇優質的大企業和金融同業客戶是最佳選擇。RBS在發債方面擁有無可比擬的優勢，在全球債券市場上扮演著重要角色，此業務是公司重要的利潤來源之一。
增收節本
銀行80%的收入來自于20%的客戶，二八原則在經濟領域得以廣泛運用。RBS將業務轉型到批發銀行和投資銀行上也是由于這個原因。
“真正賺錢的只有那20%的優質客戶，目前很多中小企業客戶不斷發展壯大，資產規模等逐漸達到了我們要求的等級。這塊蛋糕越來越大。”支昀曄很看好戰略轉移之后RBS中國的未來。
順利進入轉型期的RBS，主要從事批發銀行相關業務。擁有深厚投資銀行經驗的劉小俞掌控RBS中國后，不言而喻，RBS中國未來將大力發展投行業務。其中RBS擅長的是金融服務、制造業和自然資源領域的收購與兼并。事實上，RBS在投行業務方面的實力也不容小覷。此前RBS曾擔任中國藍星集團獨家財務顧問，協助以20億美元的對價收購ElkemAS；RBS還曾經擔任中國中鐵在香港首次IPO的全球協調人及聯席簿記管理人，最終募集資金20億美元。華英證券則是其發展相關投行業務的平臺。
支昀曄也表示，在拓展客戶擴大收入來源的背后，應合理進行成本管理。“我們的收入指標和預算都是逐級分解的。分支銀行的預算分解到各部門，再分解到客戶經理。為了使管理有效，每月每季都有業績考核。銀行的成本不僅僅只有工資、差旅費、應酬等直接成本，還有配備的設備及背后的分析管理團隊。”
支昀曄表示，RBS中國從2007年就開始盈利，成本控制卓有成效。但與成本控制相比，其更希望營業收入取得更好的成績。近三個月來，RBS為多個中國企業募集約43億元人民幣離岸資金，其中工銀亞洲募集的30億元項目成為迄今為止規模最大的離岸人民幣存款單發行業務。
保持穩定
自RBS中國將業務的重點落到批發銀行和投資銀行上面后，RBS中國的財務管理也面臨多方面的挑戰。
早在2003年加入荷蘭銀行的支昀曄，經歷了被并入RBS后的整合， RBS亞太區戰略重新整合。在連續多年劇烈的改變之下，支昀曄率領的財務團隊卻一直保持著較強的穩定性，背后唯一的原因在于“順勢而為”。
支昀曄表示，從全球到區域再到國家，中國的發展戰略只是其中的一部分，財務官也僅僅是全球財務管理中的一環，只是企業中的一個螺絲釘。因此中國區CFO不能扮演縱橫捭闔的角色，其主要的職責更多在于協助、支撐這個體系。
變化莫測的外在環境，給財務管理也帶來了一些挑戰。作為零售銀行，財務系統可細化為定價、計價、產品、各支行與各銷售小組的業績考核，信用風險管理和控制、市場運作的模式呈現獨特的特點。相比之下，公司業務中則需要做大量的客戶理財產品、高凈值客戶等。
此外不同業務的產品、業務不同，根據國際會計準則、中國會計準則都有不同的衡量要求，計算貸款損益和投行業務損益的方法也存在差異。因此財務體系的建立、財務產品的開發、員工培訓都需要重新投入大量精力。
“與業務轉型相適應的是，RBS中國的財務管理正在轉型。不同業務財務的體系相差很大，報表系統也存在差距。早在荷蘭銀行被并入RBS后，財務管理系統也相應被取代，財務語言發生很大變化。同一內容，里面的設備和表述不一樣。比如任何銀行的報表系統都要對接到銀監會要求的報表格式。因此財務系統和思維模式都有一個重新整合的過程。”有著近九年外資銀行CFO經驗的支昀曄表示。
事實上，銀行系統分為前臺、中臺、后臺。每個系統都相互對接。前臺對接到中臺，中臺對接到后臺，后臺就產生報表、人事，系統之間也很復雜。同樣的衍生產品，不同銀行由不同的系統來記錄。市場上有各種各樣的供應商來提供系統。
支昀曄強調，系統改變的同時思維也要改變，這正是最痛苦的環節。有人因為習慣而抗拒改變，導致最后被淘汰。況且財務報告提交有時間限制，如果一道工序思維轉變不了，就會耽誤進程。
在作為ACCA上海專家指導小組成員的支昀曄看來，優秀的財務管理者的進階之路與王國維在《人間詞話》中提出的著名的“三境界說”類似。“昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路”對應簿記和報表；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”對應控制和分析；“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處”對應影響和決策。
“財務人員的第三境界就是參與到股東決策，資本運營之中。而中國區的CFO在管理中多處于第二境界，跨國企業的中國分支機構只是全球版圖中的一部分。盡管如此，我們還是要為參與管理決策而努力。”
外資銀行非對稱競爭案例二
背靠大樹好擴張
進入內地市場雖然僅僅三年半的時間，但依托中國銀行的網點優勢，南洋商業銀行的發展后勁不容小覷。
文/王馨妍
盡管南洋商業銀行（以下簡稱“南商”或“NCB”）在國內并不被人熟知，但并不影響其業務在中國區蓬勃發展。NCB2010年財報顯示，2010年凈經營收入達28.87億港元，稅前利潤高達21.22億港元。
事實上，南商在中國并不是初來乍到，也并不是外界認為的普通的外資法人銀行，早于1982年南商在深圳經濟特區開設分行，成為新中國成立后第一家在內地經營的外資銀行。業界周知南商是中銀香港的全資附屬機構，中銀香港集團在香港營業網點截至2010年底已達268家分行，是當地網絡覆蓋面最大的零售銀行。另一方面，南商可利用中國銀行的網點優勢與自身獨特品牌扎根內地。未來南商將利用雙重優勢，加強在本土的發展。
兩次轉制
2007年12月4日，南商獲中國銀監會批準，將其在內地的分支行改制為法人銀行，即南商（中國）。根據相關規定，外資法人銀行可以從事全面外匯和人民幣業務，包括對境內居民的人民幣業務。相比而言，外資銀行中國分行則主要從事全面外匯業務及對公司和機構客戶的人民幣業務。自此南商（中國）首次開始享受全面的“國民待遇”。不僅僅包括開放人民幣業務地域、客戶的限制，同時也包括接受銀監會資本充足率、存款準備金等標準的監管。按照銀監會的規定，必須在2011年底前達到75%存貸比的要求。
自南商（中國）成立后，不斷發力零售業務，包括增加網點、配置營銷人員和推出網銀，同時開拓了房貸按揭業務，為客戶節省利息支出、縮短還款年限。2008年，就在南商（中國）正穩步發展時，遭遇全球金融危機，盡管當時對國內中小銀行、轉制不久的外資法人銀行帶來不少難題，如流動性、原有貸款質量方面都有相應沖擊，但南商（中國）及時調整了相關發展策略。南商（中國）個人金融業務副行政總裁趙文銘曾表示，金融危機后市場情況不很穩定，市場情緒傾向于躲避高風險，因此南商（中國）推出的理財產品主要是“保本”為主。
2009年8月1日，中銀香港將其在內地的分支行，如青島分行、汕頭分行、深圳分行、深圳福田支行和深圳寶安支行改制并入南商（中國）。中銀香港上海分行則更名為南商上海分行，主營外匯批發業務。
將中銀香港內地分支行改制并入南商（中國）是出于多方面考慮的結果，同時改制合并給財務管理方面也帶來了巨大的好處。改制后南商（中國）不僅資金規模大幅增加，資本充足率得到提升，凈息差水平也有所提高。對于單一客戶的貸款金額比以前提高很多。另一方面，由于在內地實行統一的司庫管理，資金運作更加合理高效，提高了資金管理效率。
目前，在南商（中國）開業短短三年時間，網點數量已達到12家分行和10家支行。
南商（中國）財務部總經理盧杰生
南商（中國）財務部總經理盧杰生表示，未來三年，南商（中國）將加強戰略轉型，加快業務調整，確保規模增長。同時將繼續履行企業社會責任，聯同母行南商幫助云南“羊坪南洋商業銀行學校”；在各分行開辦“愛心存單”活動，通過中國紅十字基金會，與客戶攜手一起改善貧困山區的讀書條件，讓更多的孩子在書香世界里渡過美好的童年。
防范風險
今年以來，世界經濟繼續復蘇，但面臨的風險依然較多。日本強震引發的災難、中東和北非政局動蕩、歐洲主權債務危機、大宗商品價格上漲等，都對全球經濟的走勢產生影響，增加了經濟復蘇的不確定性。我國經濟繼續朝著宏觀調控的預期方向發展，央行今年已六次上調存款準備金率，而自去年10月以來，央行已連續四次加息。
短期內連續上調存款準備金率，銀行間資金流動性已進入偏緊水平，短期資金利率也正逐步上升。對銀行而言，不僅加大調配資金的難度，盈利能力也將飽受考驗。盡管今年4月CPI同比漲幅首現回落，但6月公布CPI已達5.5%，全年通脹壓力仍然較大，因此加息預期一直存在。
4月6日央行再度加息上調金融機構一年期存貸款基準利率，銀行承受了相當的壓力。盧杰生表示，本次加息央行意在收緊市場流動性，穩定物價和抑制通脹，符合市場預期。但由于非對稱加息，長期利率貸款增加幅度為20個基點，而長期存款利率為25個基點，因此長期息差水平會有所減小。同時央行再次上調了活期利率，其中活期存款和協定存款利率均上調了10個BP，相比2月上升了4個BP，央行調控力度正逐步加大。
盧杰生認為，以南商（中國）目前人民幣資產負債結構，加息后將有利于提高同業存放款和債券投資收益，對銀行整體影響正面。
另一方面，上調存款準備金率作為流動性管理手段，今年已經被多次使用。目前除了小型銀行和農村信用社還有動用超額儲備的空間外，大中型銀行已經到了必須壓縮資產的地步。對此盧杰生明確表示，對南商（中國）將產生負面影響。“我們存款準備金已達到19.5%，還得預留出備付金作為客戶提取存款的流動資金，這部分資金利率按人行規定計算，收益率偏低，從而影響銀行整體盈利能力。”
然而，讓南商（中國）“頭疼”的還不僅僅是加息、準備金上調，還有全國各地紛紛出臺房地產調控政策，即“限購令”。北京、上海、深圳、廣州、杭州、成都等多家南商（中國）分支機構所在地均出臺了住房限購實施細則。總體而言，“本地限三，外地限二”是各地限購令的基本要求，若全國40個大中城市采取全市范圍限購方案，全國成交量將下降18%。
盧杰生表示，考慮到部分城市僅針對主城區限購，全國住房成交量下降應當在9%～18%之間，同時“限購”在執行過程中會打折扣及市場規模繼續增長，實際影響可能低于預期。因此當前住房限購對銀行業是短期不利，長期受益。短期內，銀行的房貸業務計劃將被打亂，房地產開發貸款和住房消費貸款業務量將會下降，房貸業務會受到一定沖擊。但限購令對銀行業也有正面影響，首套房、二套房首付比例的提高，無形中提高了借貸人的違約成本，保證了銀行資產質量，各家銀行利率優惠的取消足以彌補業務量下降的損失。
在南商（中國）內部，風險管理主要分為信貸風險、流動資金風險、利率風險、市場風險、操作風險、法律及合規風險、信譽風險、策略風險等八方面，其中財務部主要負責制定利率風險和流動資金風險管理制度及管理細則，盧杰生強調，作為銀行財務管理人員，盯緊風險非常關鍵，特別是遵守法律法規，防范財務損失和信譽損失風險。在管理過程中，主要通過建立制度、提高科學技術和培訓人員三方面來進行。
讀懂業務
從最初的柜員到南商（中國）CFO的左右手，從最底層的執行業務人員到財務地區經理，韌勁十足的盧杰生在中銀集團摸爬滾打35年，從新華銀行到中銀香港再到南商（中國）財務部總經理，期間還曾擔任支行行長。正是得益于對銀行業務的了解，使得盧杰生在財務管理上更加得心應手。
目前南商（中國）財務部共28人，細分為會計、財務管理和司庫三個團隊，會計團隊主要負責銀行會計政策、總賬管理、財務報表編制和稅務管理；財務管理團隊主要負責內部管理分析報告、預算制定和跟蹤、各單位和分行的績效考核；司庫團隊則負責資金池管理、資產負債管理、資本管理、產品控制和資金轉移定價。
盧杰生告訴記者，之所以這樣分工，主要是在于南商（中國）成立不久，因此借鑒了中國銀行與中銀香港財務管理工作的理念和分工。盡管很多管理系統直接從香港移植過來，但由于兩地法律法規有所差別，因此花了很多人力物力改造系統。
在南商（中國）改制成法人銀行之初，財務部也面臨很多困難，特別是財務團隊的建設。財務團隊內部的文化、系統和流程都還未逐漸形成，還好經過中銀集團經驗豐富的財務人員的培訓及指導，團隊逐漸形成并穩定下來。
眼下，國內銀行業監管機構頻頻出招進行調控，南商（中國）財務管理的重點自然轉移到“如何在依法合規的前提下，有效地平衡風險和收益”。
盧杰生表示，我們希望最大限度的利用各項現有資源，通過準確的財務分析，提出各項合理有效的資產負債管理建議，協助管理層提升銀行整體經營水平和盈利能力。盡管南商（中國）面對的經營環境和監管要求與香港不同，銀行內部資產負債結構、規模、市場地位與中銀香港相差很大，但會通過努力學習，并在實踐中摸索最佳發展道路。
從對財務團隊的人才要求來看，盧杰生更傾向于聘請剛畢業的好學能吃苦的大學生。他本人就是一路通過不斷學習來提升自己，從學習電腦操作到攻讀工程管理再到報考國內注冊高級會計師及財務管理高級專業級資格。為此盧杰生也經常告誡團隊中的年輕人，“你們現在必需通過各種途徑好好學習，將來才能成為CFO的好伙伴、好助手。”
外資銀行非對稱競爭案例三
恒生中國CFO歐陽欣寧
盯緊風險
在提準、加息頻繁的內地金融市場，恒生中國對市場風險的防范加大了力度。
文/王馨妍
2011年5月10日，恒生銀行中國有限公司（以下簡稱“恒生中國”）副董事長兼行長關燕萍表示，截至今年一季度末，恒生香港和內地網絡開展的跨境貿易人民幣結算量達450億元，人民幣賬戶開設數量達5800個，內地目前有13個城市可辦理此業務。推廣跨境貿易人民幣業務是恒生中國2010年重要事項之一，也是其未來多元化收入的來源之一。
“恒生中國一直以穩健經營為前提，不斷推出新產品和服務，同時適度拓展服務網點，提高營業收入。”恒生中國CFO歐陽欣寧在接受《首席財務官》雜志采訪時多次強調。
細化分工
2007年5月，恒生銀行獲準在內地成立外資法人銀行，目前在內地設有11家分行及27家支行，主要分部在珠三角、長三角及環渤海地區。作為ACCA資深會員、香港會計師公會資深會計師，歐陽欣寧在進入恒生中國之前在跨國銀行、大型企業工作，當中也包括了財資管理，特別是流動性、匯率管理，對資金頭寸、資金流動、應收應付情況都非常了解。經過多年沉淀，歐陽欣寧于2008年底加入恒生中國，開始對恒生中國財務管理進行完善。
目前，恒生中國財務部接近100人，總部主要細分為八個團隊，約50人。包括戰略規劃、財務合規及監管報表、法定及集團報告、稅務管理、資產負債委員會及財務管理信息、財務系統支援、財資會計、分行財務管理等八部分。“在總行的財務部門，我們亦進行了細化分工，以確保各團隊在不同財務范疇里之專業性，一個團隊專門負責資產負債委員會、全行預算和各種滾動預測；一個團隊負責集團報表、法定信息披露；一個負責所有的監管報表（銀監會、央行、外管局）；一塊是財資會計，這一部分非常特殊，我們現在理財產品及財資業務規模不小，并要兼顧各種指標及內部限額。我們怎樣去調控，一方面提供信息予財資部，一方面監管是否符合監管及內部標準，需要很高的專業性。”
2007年多家外資銀行紛紛在華建立法人銀行，一時之間需要大量本土的管理人才。對于歐陽欣寧而言，組建合適并專業之財務團隊頗為緊迫。如何吸引人才，每個崗位如何定位、怎樣培養及保留人才。方方面面都需要計劃協調。目前恒生中國已經建成穩定的財務團隊，2010年總行財務監理部之離職率為零。各分行均設有財務/會計部，處理當地財務報表、監管機構的要求，40多位財務人員分散在不同城市。
回顧過去的兩年歐陽欣寧認為，財務部面臨的最大挑戰來自兩方面。一是銀監會、央行等監管機構的要求和節奏不斷加快，央行要求加息，銀行也跟著加；央行調高準備金率，銀行跟著執行。在配合監管要求和宏觀經濟政策及外在變化越來越快時，需要不斷調整策略才能合規和收益最大化。另一方面，高、中、低端人才的建立非一日之功，也存在強烈的人才競爭。如何保證團隊穩定、高度的專業性和持續成長需要做大量工作。
風險前瞻
由于宏觀經濟因素的變化，市場利率大幅波動，人民幣匯率屢創新高，這些變化對銀行經營可能會產生負面影響，因此在銀行業財務管理能做到前瞻性是非常關鍵。市場風險的管理需要在準確的風險測量的基礎上，對風險加以規避、分散、控制和防范。
歐陽欣寧對此表示，銀行風險管理有別于其他行業，僅風險就分為信貸風險、市場風險、營運風險、聲譽風險、流動性風險等等，每一部分都有專門的團隊負責監測管理。而市場風險、流動性風險則是財務監理部參與度特別高的兩個部分。目前中國市場瞬息萬變，監管要求變化節奏也較快，因此為了維持穩健的財務情況以對應風險，對未來市場變化及政策走勢銀行都需要提前進行預測、判斷，找出最佳應對方法。
在恒生中國內部采取不同措施來監控流動性風險，特別是對現金流進行每日監測以確保有足夠的流動性儲備來應付流動性需求。如按現金流入及現金流出計算每天的余額是正是負，并對未來數天之情況作出預測，并根據情況準備相應的資金。以確保任何時點都有充足的流動性資金滿足對外支付。包括到期的客戶存款及客戶未動用的信貸額度。目前恒生中國陸續建立了流動性管理制度、流動性應急機制、流動性管理系統、營運現金流預測和壓力測試等多方面的管理措施。
歐陽欣寧補充道，不同的資產負債結構對銀行的影響不一樣。存款貸款的結構與期限，同業拆借的情況等都是影響流動性的主要因素。為了降低風險靈活的配對資金及平衡回報，歐陽欣寧亦大力推動資金的集中管理，現時恒生中國對全行流動性資金進行統一管理，并保持分散而穩定的資金來源。同時持有一定比例的信用等級高、變現能力強的流動性資產組合作為儲備。分行財務負責協調業務及其他部門的數據輸入，并提供有關分行的資金流動情況，總行財務監理部在全國層面監控資金流動情況及有關流動性之指標，并對未來數天的情況進行分析及預測。
市場風險管理也是財務監理部參與程度非常高的一塊。根據不同產品的風險偏好和風險承受能力，恒生中國制定了相關管理制度和措施。如財務部每天匯總各分行持有的敞口頭寸及金融衍生工具情況，監控市場風險是否在各種風險限額之內，如外匯交易頭寸限額、風險價值限額、利率風險敞口限額等等。這方面不同一般的財務管理牽涉一些非常專門的工具和術語。如基點現值（Present Value Per Basic Point）、風險價值（Value at Risk）等。因此有關的財務人員也要對這方面的知識和計算有充分的理解。
歐陽欣寧認為，銀行業的CFO不僅要理解當下市場狀況，更重要的是對未來市場走勢有一定的判斷，這樣才能提前應對風險。從財務管理來說，已經不僅是處理歷史數據、核算成本、分析經營情況等等。首席財務官的職責更講求的是為各樣決策提供充足之支援、獨到的見解及合適的建議。“流動性壓力測試主要由財務部負責，我們分析在不同情況下，流動性的變化對銀行的影響，如果達不到預期目標應采取哪種方法去彌補。同樣的，我們也會對加息、息差等進行研究，分析不同情況產品組合的效益。”歐陽欣寧舉例說明風險預測對銀行的重要性。
事實上，恒生中國財務監理部設有一個戰略規劃團隊，專門負責研究宏觀經濟走勢。其判斷的主要依據來源于宏觀經濟數據、財務數據和各業務部門的資料，同時也會參考其他市場方面的信息。
歐陽欣寧再一次強調，市場瞬息萬變，只有提前洞悉風險，才能把控風險實現良好的業績。
合規經營
合規風險主要指銀行未能完全符合法規的要求進行經營所帶來的風險。恒生中國要求所有的業務都必須建立在強化風險管理的基礎上。
2011年4月27日，銀監會根據《巴塞爾協議Ⅲ》發布新監管標準，進一步提高資本充足率、杠桿率、流動性、貸款損失準備等監管標準，以增強銀行業金融機構抵御風險的能力。比如，在流動性管理方面，新的監管標準從2012年1月1日開始實施，流動性覆蓋率和凈穩定融資比例分別給予兩年和五年的觀察期。
歐陽欣寧指出，銀監會通過不同標準來評估銀行，如流動性比率、存貸比、資本充足率等等，這些標準銀行都必須去遵守。作為CFO經常需要向銀監會提交報告或其他方式匯報所有指標的現狀。
在恒生中國內部，設有合規部去協調有關合規方面的事情，CFO也會與其緊密合作，配合監管部門的合規要求。
在按揭貸款審批方面，恒生中國一直采取審慎的態度，嚴格遵守銀監會“三個辦法一個指引”的相關規定，不斷調整人民幣按揭貸款業務比例。分行的營運管理部和合規部、總行的內審部都會檢查審批權限、信貸文件等。
歐陽欣寧介紹，“盡管整體來說個人房貸市場有所緊縮，但我們提前調整了策略，因此影響不大。同時在開發商和項目的選擇上非常謹慎，主要挑選一些穩健知名的開發商，合作之前還會進行多方面調查。”
當然，監管標準每家銀行都必須滿足，在歐陽欣寧看來，“如何在滿足監管指標的情況下，取得最好的經濟效益”，是每家銀行必須思考的重要課題。
“我們通過不同的分析，如不同的投資組合能帶來多少收入和盈利，以及有關之風險和指標等。并不斷監控調節，以實現收益最大化。最近之資產負債管理委員會上，我就對委員解釋了同等的資金來源，六個不同投資組合的分析。銀行是一個競爭非常激烈的行業，應對外界變化要快、靈活，對各個重要環節進行實時監控的重要性是不言而喻的。”
