第八章 財務戰(zhàn)略與財務分析
一、經(jīng)濟利潤的計算：
相對數(shù)形式：
經(jīng)濟利潤＝（投資資本收益率－加權(quán)平均資本成本率）×投資資本總額
絕對數(shù)形式：
經(jīng)濟利潤＝息前稅后營業(yè)利潤－全部資本費用
其中：
息前稅后利潤＝負債×利率× (1- 稅率 ) ＋凈利潤
投資資本總額＝所有者權(quán)益＋有息負債
投資資本總額與資產(chǎn)的區(qū)別：
資產(chǎn)＝負債＋所有者權(quán)益
投資資本總額＝所有者權(quán)益＋有息負債
1. 投資資本總額不包括無息負債
2. 一般有息負債是指長期負債
關于加權(quán)平均資金成本——加權(quán)平均數(shù)的計算
例：
工資分類 工資水平（元） K 工人人數(shù)（人） 比重(％）
白領工資水平 20 000 10 10 ％
一般工資水平 2 000 90 90 ％
?。?20 000 × 10% ＋ 2 000 × 90%
?。?2 000 ＋ 1 800
?。?3 800 （元）
會計利潤是企業(yè)在一定會計期間的經(jīng)營成果，是運用得較為廣泛的會計指標之一。會計利潤有兩種數(shù)值表現(xiàn)形式。一是絕對數(shù)形式，二是相對數(shù)形式。
息稅前利潤總額＝利潤總額＋利息支出＝凈利潤＋所得稅＋利息支出
經(jīng)濟利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價值，經(jīng)濟利潤在計算時考慮了股東權(quán)益資本的機會成本，真實反映了股東財富的增加。
由于采用的評價指標不同，有可能得出完全不同的結(jié)論?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略財務管理要求企業(yè)建立以價值管理為核心的戰(zhàn)略財務體系，以經(jīng)濟利潤作為業(yè)績評價指標，這與企業(yè)資本提供者要求比投資資本成本更高的收益的目標相一致。經(jīng)濟利潤消除了傳統(tǒng)會計核算忽視股東資金成本的弊端，要求扣除全部所有資源的成本，包括股東權(quán)益資金成本，以更加全面地評估企業(yè)價值和經(jīng)濟狀況。 [ 案例 14 。 ]
企業(yè)發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略
企業(yè)生命周期 總體風險（包括經(jīng)營風險和財務風險） 融資來源 資金需求及股利政策
創(chuàng)立期 經(jīng)營情況的不確定性導致經(jīng)營風險往往很高，這時的經(jīng)營風險比財務風險更為重要。 一般是低風險的權(quán)益資本。即通過發(fā)售股票方式或通過實收資本進行融資。 資金需求很大，股利政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策。
成長期 企業(yè)的經(jīng)營風險已經(jīng)大大降低，可以進行一定的負債融資。資本負債率開始升高，以利用財務杠桿效應。 主要是新進入的投資者所注入的資金和少量負債所籌集的資金。 仍然有很大的資金需要，但在此階段，企業(yè)也開始產(chǎn)生現(xiàn)金流入，可以提高股利分配水平以吸收新的投資者。
成熟期 企業(yè)的經(jīng)營風險很小，并開始大量利用負債進行籌資，以利用財務杠桿效應，進行合理避稅，因而資產(chǎn)負債率變高 大量利用負債進行籌資 由于再投資的機會減少，資金需求降低，企業(yè)會提高股利支付率，把富余的資金分配給股東，以實現(xiàn)股東財富的最大化。
衰退期 考慮使用短期資金，經(jīng)營風險和財務風險都低 主要是借款，以進行合理避稅，最大限度地提高企業(yè)利潤。 企業(yè)慢慢地瀕臨倒閉，現(xiàn)金凈流量減少，所產(chǎn)生的利潤基本上都會通過股利的形式分配給股東。
二、并購凈收益的計算
并購收益 = 并購后新公司價值 - （并購前并購方價值 + 并購前被并購方價值）
并購凈收益 = 并購收益 - 并購溢價 - 并購費用
（一）目標公司價值衡量的方法
1. 市盈率法
目標公司的價值 = 估計凈收益×標準市盈率
估計凈收益可根據(jù)目標公司：(1)最近 1 年的稅后凈利潤；(2)目標公司最近 3 年稅后凈利潤的平均值計算；(3)或者按照以與并購方相同的資本收益率計算的稅后凈利潤作為估計凈收益。 [ 案例 5 、 8 。 ]
在實際操作中，通常需要將被并購公司的非正常、非持續(xù)、非經(jīng)常性損益從中扣除。
2. 凈資產(chǎn)賬面價值調(diào)整法
目標公司價值 = 目標公司凈資產(chǎn)賬面價值×(1 ±調(diào)整系數(shù)）×擬收購股份占目標公司總股份比例
3. 未來股利現(xiàn)值法
通過預測未來公司每股股利和公司資金成本，可以估算出公司每股價值，然后以公司每股價值乘以公司發(fā)行股數(shù)，即可以得到目標公司整體價值。
[ 案例 7 、 15 。 ]
衡量標準 優(yōu)點 缺點
1. 總資產(chǎn)收益率
2. 資本收益率 1. 注重資本的投入產(chǎn)出效率
2. 易于計算
3. 屬于有效的管理工具 1. 忽略了資本投資者所期望的收益率（加權(quán)平均資金成本率）
2. 難以對風險不同的行業(yè)進行比較
3. 經(jīng)濟利潤 1. 考慮資本投資者的期望收益率
2. 易于計算
3. 屬于有效的管理工具 難以反映多年的現(xiàn)金流量情況
4. 凈現(xiàn)值 1. 考慮長期投資的貨幣時間價值
2. 既可用于上市公司，也可用于非上市公司 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具
5. 股價
6. 股票市價 1. 易于計算和評價
2. 完全透明化 1. 只能衡量上市公司
2. 可能不能完全反映企業(yè)未來的現(xiàn)金流量
（二）企業(yè)并購的優(yōu)缺點：
1. 企業(yè)并購的優(yōu)點
(1)有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟效益；
(2)有助于企業(yè)以很快的速度擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，確立或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位；
(3)有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本；
(4)有助于企業(yè)降低資金成本，改善財務結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價值；
(5)有助于實現(xiàn)并購雙方在人才、技術、財務等方面的優(yōu)勢互補，增強研發(fā)能力，提高管理水平和效率；
(6)有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，謀求并購戰(zhàn)略價值等。
2. 企業(yè)并購的風險
(1)營運風險；
(2)融資風險；
(3)反收購風險；
(4)安置被收購企業(yè)員工風險；
(5)資產(chǎn)不實風險。
預算的模式
產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品生命周期的特點 預算管理模式 預算管理模式的具體內(nèi)容
初創(chuàng)期 一方面存在大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)；另一方面新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性。 以資本預算為起點的預算管理模式 一是對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃，確定投資項目的總預算；
二是對項目進行可行性分析與決策，規(guī)劃未來預期現(xiàn)金流量，確定項目預算；
三是結(jié)合企業(yè)的具體情況進行籌資預算，以保證已上項目的資本支出需要；
四是從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式。
增長期 一是產(chǎn)品能否為市場所完全接受、能在多高的價格上接受的經(jīng)營風險；二是來自于現(xiàn)金流不足及由此而產(chǎn)生的財務風險。 以銷售為起點的預算管理模式 一是要以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；二是要以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各職能預算；三是要以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。
市場成熟期 企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應變能力都有不同程度的改善，產(chǎn)品產(chǎn)量、價格、市場及現(xiàn)金流量均較為穩(wěn)定。 以成本控制為起點的預算管理模式 以成本為起點的預算管理模式，就是以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預算成本；進而以預算總成本為基礎，分解落實到成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位管理行為的預算成本。
衰退期 一方面，在經(jīng)營上企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負增長；另一方面，在財務上存在大量應收賬款，而潛在投資項目并未確定，因此自由現(xiàn)金流量大量閑置。 以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式 以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式，必須借助于現(xiàn)金預算，以解釋企業(yè)及其各部門的現(xiàn)金來源、用途及其余額的數(shù)量；企業(yè)何時需要現(xiàn)金、如何通過預算方式避免不合理的現(xiàn)金支出。
建立責任中心：
確定責任中心是預算管理的一項基礎工作。責任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。在一個企業(yè)內(nèi)，一個責任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同的控制范圍和責任對象，責任中心可分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。
1. 成本中心
成本中心是責任人只對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負責的一種責任中心。
2. 利潤中心
利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任單位。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。
3. 投資中心
投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關的資本預算負責。
財務分析的財務比率一般都是相對數(shù)，并具有一定的規(guī)律形式。
[ 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是總體指標。 ] 2003 年， 2004 年考試題。
企業(yè)盈利能力的一般分析
3. 盈利能力分析
注意 [ 案例 11] 的形式。
四、多變量預警分析
建立下列判別函數(shù)模型：
X1 ：營運資本／資產(chǎn)總額，反映資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和規(guī)模特征。一個持續(xù)虧損的公司必定表現(xiàn)為 X 1 的減少。
X2 ：留存收益／資產(chǎn)總額，反映公司的累積獲利能力。一般說來，新公司相對老公司來說， X 2 的值較小，財務危機的風險較大。
X3 ：息稅前利潤／資產(chǎn)總額，它是反映公司財務危機最有力的依據(jù)之一。
X4 ：所有者權(quán)益市價／負債總額，是衡量一家公司財務結(jié)構(gòu)、表明所有者權(quán)益和債權(quán)人權(quán)益相對關系的比率，可以反映一家公司在財務危機前的衰弱程度。
X5 ：總銷售額／資產(chǎn)總額，反映企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況，用來衡量公司資產(chǎn)利用的效率，并可推斷其在競爭條件下的有效經(jīng)營能力。
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