營運資金管理是企業財務管理的重要內容，營運資金管理水平對企業資金的流動性和收益性產生直接的影響。隨著市場競爭的加劇以及技術變革的加快，企業的邊界已發生變化，市場的競爭已經從單個企業之間的競爭轉向供應鏈之間的競爭，僅僅通過提高單個企業營運資金的管理水平已經不能使企業本身的收益達到最優，如何通過提高整個供應鏈營運資金的效率和流動性來提高供應鏈上企業的價值開始成為企業管理者關注的重點。本文從供應鏈視角分析影響營運資金管理的因素，并提出提高供應鏈整體營運資金管理水平的方法。
１基于供應鏈的營運資金管理文獻綜述
國外關于營運資金管理的研究最早開始于２０世紀３０年代。９０年代以前對于營運資金的研究主要是從單個企業的角度出發，研究內容主要集中在單個企業內部營運資金管理的目標和內容、最優存貨訂貨模型以及營運資金管理的考評方法等。進入９０年代以來，營運資金管理已經開始從單純的數學方法轉向以供應鏈優化和管理為重心。１９９７年，美國ＲＥＬ咨詢公司和ＣＦＯ雜志開始對美國最大的１ ０００家企業進行營運資金調查（Ｔｈｅ Ｗｏｒｋｉｎｇ Ｃａｐｉｔａｌ Ｓｕｒｖｅｙ），并且每年都會發布一次調查報告［1］。ＲＥＬ咨詢公司和ＣＦＯ雜志對于營運資金調查報告自２００１年起便一直倡導將供應鏈企業關系作為營運資金管理的重點，２００２年度更是以“不要讓供應鏈斷裂”為標題指出客戶與供應商關系管理的重要性，２００５年度提出了構建“供應商、企業、客戶”之間無傷痕鏈接的新思路。在國內，王竹泉、馬廣林［2］（２００５）提出了跨區分銷企業應將企業營運資金管理的重心轉移到渠道控制上的新理念，并倡導將營運資金管理研究與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來。王竹泉 等［1］（２００７）等在對國內外營運資金管理現狀進行系統分析研究的基礎上，從企業經營管理的角度，將營運資金分為經營活動的營運資金和理財活動的營運資金，并進一步將經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。劉樹海、齊二石［3］（２００８）在對營運資金的具體內容重新界定的基礎上探討了營運資金管理的基本原則，構建了營運資金管理的績效評價指標體系，并給出了降低營運資金占用水平、提高營運資金使用效率的有效途徑。宮麗靜［4］（２００８）通過對２００６年滬深兩市上市公司中的制造業公司的年報數據進行實證分析得出結果：供應商水平、應收賬款質量、戰略合作伙伴信用、供應商數量及客戶集中度對經營周期具有顯著影響，其中戰略合作伙伴信用是諸多因素中對營運資金管理績效影響最大的因素。江其玟 等［5］（２００９）構建了基于供應鏈的營運資金管理概念模型。該模型將供應鏈理論融入營運資金管理中，充分考慮了供應鏈上各業務環節中營運資金管理的影響因素，改善了現有營運資金管理的方法。
綜上所述，現在從供應鏈角度對營運資金管理的研究主要側重于對營運資金內容的分類、營運資金管理效率的評價以及營運資金管理的影響因素分析等，而較少涉及對供應鏈整體營運資金管理的影響因素和提高供應鏈整體營運資金管理效率的方法的研究。本文通過將營運資金管理與供應鏈管理結合，著力解決上述問題。
２對供應鏈整體營運資金管理的影響因素分析
供應鏈凝聚、信息獲取能力、區位優勢和信息共享被認為是影響供應鏈管理成功的4個關鍵因素［6］。本文結合營運資金管理的特點，將供應鏈整體營運資金管理的影響因素分為信息支持系統、供應鏈運作方式、供應鏈合作伙伴關系、績效評價與利益分配機制4個方面。
２．１信息支持系統
在供應鏈中，如果供應鏈各節點企業之間缺乏有效的溝通，會導致需求信息不真實，不真實的需求信息沿著供應鏈向上游緩慢傳遞，產生逐級放大的現象，到達上游供應商時，其獲得的市場需求信息已經出現了很大的偏差，導致“牛鞭效應”的產生。“牛鞭效應”的存在進一步提高了供應鏈各節點企業的庫存資金沉淀水平，降低了營運資金的周轉效率，使企業的運營成本增加。如果供應鏈成員企業間能夠實現在顧客需求信息、庫存信息、生產計劃、促銷計劃、需求預測等方面的信息共享，供應鏈中各節點企業就能夠獲得準確的信息，便于各企業制訂準確的生產計劃、采購計劃以及資金籌集計劃等，從而提高供應鏈整體營運資金的管理水平。為了使要共享的信息更容易被理解和接受，應建立一套完善的信息支持系統。信息支持系統有利于實現供應鏈成員企業間的信息共享和數據交換。
２．２供應鏈運作方式
目前，有兩種不同的供應鏈運作方式：一種是推動式的，另一種是牽引式的。推動式的供應鏈運作方式以制造商為核心，制造商向上游供應商提出采購計劃，生產出來的產品從分銷商逐級推向用戶。分銷商和供應商都處于被動的地位，各節點企業通過提高安全庫存量的方法應付需求的變動，導致各企業對需求變動的響應能力較差，使供應鏈整體營運資金增加。加之受市場需求多樣化、產品生命周期的縮短、企業營銷策略的變化以及經濟全球化的影響，市場波動水平在不斷提高，市場需求的不可預測性在不斷增強，以顧客需求為中心的牽引式供應鏈運作方式越來越受到企業的推崇。牽引式的供應鏈能夠提高各企業的集成度，加快各種需求信息的交換速度，從而實現企業對市場的快速反應，使供應鏈系統的庫存量保持一個較低的水平［7］。
２．３供應鏈合作伙伴關系
隨著信息技術、生產技術以及經濟發展的影響，企業面臨的競爭環境已經發生了巨大的變化，企業開始通過采用ＪＩＴ進行管理，以達到降低庫存成本，增強企業柔性的目的。然而這種方法需要企業提高對用戶需求的反應速度，同時應該加強與合作伙伴的合作，合作伙伴關系管理成為影響供應鏈整體營運資金管理水平的重要因素。供應鏈合作伙伴關系可以定義為供應鏈上下游企業之間一種信息共享、利益共享、風險共擔的長期和穩定的合作關系［8］。供應鏈合作伙伴關系有效地實現了企業邊界的外延，使企業能夠從自身和供應鏈合作伙伴的角度整體考慮采購計劃、生產計劃以及銷售計劃等，從而能夠避免“雙重邊際效應”的發生。良好的供應鏈合作伙伴關系能夠降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流，有利于實現供應鏈節點企業在財務狀況、質量、產量、用戶滿意度以及業績等方面的改善和提高。
２．４績效評價與利益分配機制
在對供應鏈整體營運資金管理的過程中，合理的績效評價與利益分配機制是供應鏈正常運行的基本保證。績效評價是圍繞供應鏈本身的特點和供應鏈管理的目標對供應鏈各流程中營運資金周轉期、獲利能力、占總營運資金的比例、總營運資金周轉期等指標進行測評［3］，便于企業了解供應鏈整體營運資金的管理水平。同時，企業也應該針對各流程中的合作伙伴進行考評，了解合作伙伴在供應鏈中的增值作用，便于企業對合作伙伴的管理以及制定合理的利益分配機制。
在實現供應鏈整體利潤最優的同時，有可能會損害部分合作伙伴的利益，尤其是核心企業的利益，所以，為了能夠有效地調動合作伙伴的積極性，消除不確定性帶來的風險，保證供應鏈的穩定性，企業應該制定合理的利益分配機制，給予合作伙伴一定的優惠或者激勵，比如價格的優惠、訂單激勵、信息激勵、新產品或新技術的共同投資等。
３提高供應鏈整體營運資金管理水平的方法
信息集成式供應鏈模式為供應鏈營運資金管理提供了良好的環境，在此基礎上，供應鏈各節點企業之間可以通過引入期權契約等金融工具、加強應收賬款管理和制定合理的績效評價指標等方法來加強對供應鏈整體營運資金的管理。
３．１在庫存管理中引入期權契約工具
期權契約是一種合約，該合約賦予持有人在某一特定日期或該日之前的任何時間以固定的價格購進或售出一種資產的權利。期權分為看漲期權和看跌期權。目前，對于期權契約在供應鏈庫存管理中的運用主要集中在供應商和銷售商模式下的二階段期權型契約的研究，而且一般側重于看漲期權的運用。但是在現實情況中，由于市場變化加快，存在看跌期權的情況也比較多，所以，綜合看漲期權和看跌期權的雙向期權的運用將更有利于加強對庫存的管理。李熒玉 等（2006）運用雙向期權討論了零售商可靈活進行補貨和退貨的情況，并通過模擬計算實驗證明了期權的引入能夠增加各方的利潤。雙向契約更有利于提高供應鏈上的節點企業的靈活性，降低企業的庫存成本［9］。
在實踐中，雙向契約的應用一般是在時刻Ｔ０（銷售季節開始之前），供應商宣布批發價，供應商與銷售商經過協商后（或者由某一方）確定看漲期權費、看漲期權執行價格、看跌期權費、看跌期權執行價格。零售商根據以上信息以及對市場的預測確定固定訂貨量，并買入Ｍ份看漲期權和Ｎ份看跌期權。在時刻Ｔ１（銷售開始時刻），零售商根據市場需求情況執行看漲期權或者看跌期權，即如果需求量小于固定訂貨量，則執行看跌期權，進行退貨；如果需求量大于固定訂貨量，則執行看漲期權，進行補貨。
３．２加強對供應鏈上應收賬款的管理
當前，賒銷模式已經成為市場交易中的主要模式，該模式有利于擴大企業的銷售，但是卻造成企業大量的營運資金被占用，尤其是在以核心企業為主導的供應鏈上，上游供應商對核心企業的應收賬款的回收期一般比較長。雖然，從核心企業的角度考慮，可以降低它的營運資金的數量，但從整個供應鏈的角度考慮，卻大大增加了整個供應鏈的資金成本。因為，在供應鏈中除核心企業外，大部分是中小企業，而中小企業的信用又相對比較低，所以，它們需要比核心企業支付更高的資金成本才能獲得資金。據ＨａｆｔＬｅｙ－Ｕｒｑｕｈａｒｔ的估算，戴爾公司比其上游的合同制造商Ｐｌｅｘｔｒｏｎｉｃｓ公司在市場上融資的成本（發行公司債的利率差）要低２．８％。所以，出于對供應鏈整體營運資金機會成本的考慮，核心企業應適當地縮短應付賬款的償還期或者降低應付賬款的總量，使處于上游的供應商能夠有更多的營運資金用于周轉。
然而，這種做法又會損害核心企業的利益，所以，為了調動核心企業的積極性，處于供應鏈上游的企業可以通過降低產品價格、給予數量折扣、降低期權執行價格和期權費等方式，將一部分利潤分配給核心企業。關于利潤的分配，處于上游的企業應綜合考慮核心企業由于放棄這部分應付賬款所帶來的損失（如投資報酬率、基本利率等）以及上游企業由于獲得這部分現金所帶來的收益，選擇一個合適的比例。這個比例會隨著供應鏈合作伙伴關系層次的提高而逐漸減低，所以，企業應根據環境的變化對該比例進行適當調整。
３．３建立合理的績效評價指標
與傳統的績效評價不同，供應鏈整體的營運資金的評價以業務流程作為考核對象，從總體指標與個體指標相結合的角度對供應鏈整體以及各流程的單個企業進行綜合評價。總體評價指標包括：各流程中營運資金總額中占供應鏈總營運資金的比例、營銷活動營運資金周轉期、生產活動營運資金周轉期、采購活動營運資金周轉期、整體營運資金周轉期。個體指標包括：上下游合作伙伴的營運資金量在企業各個流程中所占的比重、原材料或產品的采購時間、存貨周轉率、下游合作伙伴的應收賬款周轉期、上游企業的應付賬款周轉期等。
在對供應鏈整體營運資金管理水平或其上下游合作伙伴對企業營運資金管理的貢獻程度進行評價時，企業應該根據供應鏈所處行業的特點以及供應鏈管理的目標，確定各指標所占的比重，然后確定供應鏈整體營運資金管理的績效水平。最后，以績效考評的結果為基礎，對供應鏈上的企業實施合理的激勵（包括正激勵和負激勵）。
主要參考文獻
［１］ 王竹泉，逄詠梅，孫建強．國內外營運資金管理研究的回顧與展望［Ｊ］．會計研究，２００７（２）：８５-９0.
［２］ 王竹泉，馬廣林． 分銷渠道控制：跨區分銷企業營運資金管理的重心［Ｊ］． 會計研究，２００５（６）：２８－３3.
［３］ 劉樹海，齊二石． 流程管理模式下的營運資金管理研究［Ｊ］． 現代管理科學，２００８（１０）：９１－９２.
［４］ 宮麗靜．營運資金管理績效影響因素的實證研究——基于供應鏈的視角［Ｄ］． 青島：中國海洋大學，２００８.
［５］ 江其玟，胡幽研． 基于供應鏈理論的營運資金管理模型構建［Ｊ］． 財會月刊，２００９（34）：１８－２０.
