１前言
近年來，隨著房地產行業的高速發展，地產項目開發的規?；?、集約化已成大趨勢，地產公司也大都進入了大規模、多項目的開發階段。在目前市場環境下，消費者對產品品質的要求越來越高，同業競爭者的產品品質也在不斷提高，而如何做到對產品品質的有效保障，并且要在規模發展中做到持續提升，這已是迫在眉睫的壓力和嚴峻的挑戰。
單項目或少項目的開發，基本采用項目公司的模式運作，資源集中度比較高；多項目運作是建立在“公司 ＋ 項目”的基礎上，具體運作模式各有不同。因此，在整體運營體系下，探索統一的項目管理模式，對有效保障工程品質且在規模發展中做到持續提升，這是十分必要的，也是近年來業內共同關注和探討的課題。
２大規模、多項目管理體系介紹
大規模、多項目項目發展管理體系，是以全過程組織項目發展為主線，以工程管理為中心的兩級管控體系。包括以總工程師辦公室（以下簡稱總工辦）為平臺的公司層面的項目管控和以項目發展部為責任主體的工程管理。
２．１公司層面的發展管理體系構成
公司以總工辦為平臺，對各個項目的工程管理體系進行統籌，對項目工程管理的行為進行監督，對項目工程管理的資源、信息進行整合，對項目的工程管理進行指導，以此來保障各個項目可控、均衡發展。
２．２項目層面發展管理體系構成（項目制）
建立以項目為單位的項目管理團隊，作為單個項目開發的責任主體，全過程組織項目開發，全方位協調公司各職能部門的工作，并以工程管理為工作重點，全面負責工程施工管理，以實現公司確定的項目發展目標。
這種矩陣式的項目制管理體系，是多項目運作的一種基本模式，事實證明這也是適合目前市場條件下多項目開發的一種有效的模式。
項目發展部主要構成人員的職責如下：
（１） 項目經理：是項目發展管理的直接責任人，對本項目各項工作和各個環節進行全面管理，對其他職能部門的協作配合進行全面統籌、協調并提供指導意見，根據項目需要處理對外公共關系。項目的工程管理是其主要工作職責之一。
（２） 工程經理：是項目工程管理的直接責任人，直接領導項目工程管理人員對工程實施全面管理，并協助項目經理協調其他職能部門的工作和對外關系的處理。
（３） 工程管理人員：根據項目的規模大小和發展的不同階段，設置合理數量的土建工程師、配套工程師。工程管理核心員工的搭配尤其關鍵，骨干員工應不少于１／３，工作１年以上的成熟員工應不少于２／３。
（４） 職能部門：各職能部門對應每個項目設置一名業務主管，代表職能部門負責該項目的專業工作，統籌本職能部門在該項目的相關工作。業務主管接受職能部門經理和項目經理的雙重領導，職能部門經理對其進行行政領導和業務指導，項目經理對其工作配合進行要求和協調。
（５） 監理單位：作為法定建設工程管理的第三方，也是與地產公司分工協作的關鍵責任主體，結合工程管理的現實狀況，本文將其納入項目工程管理體系之中。
３項目發展部對工程的管理
３．１工程管理的內容
工程管理是項目發展部的核心工作。具體內容包括：進度控制、成本控制、物資管理、技術質量管理、安全及文明施工管理、施工現場管理、工程技術資料及綜合協調等。其中進度控制、成本控制、質量管理、施工現場管理及綜合協調是項目發展部的工作重點。
３．２工程管理（分包）的模式
目前各地產公司所采取的總分包管理模式，以土建單位為形式上的總承包單位，專業分包單位大多數由地產公司直接發包。這種模式并非真正意義上的總包管理。
土建單位在實施自身合同工作內容的同時，能夠按合同約定履行必要的總包服務責任，諸如提供水電接駁、垂直運輸機械、施工腳手架平臺等硬性的、可操作的要求，而對其他分包單位的質量、進度、工序移交、成品保護、綜合協調基本是不作為的，個別單位對其他單位的安全、文明施工等方面的管理也持消極態度。因此，項目發展部就充當著實質意義上的總包角色，承擔著總包管理的責任和義務。
３．３與監理的合作模式
目前與各地產公司合作的監理均為社會聘用的獨立監理，在建設工程管理的法定關系上，監理是相對獨立的，在管理模式上將監理單位納入項目整體管控體系，與項目部相對獨立、分工協作、各有側重。在強調全面管理的基礎上，項目部側重進度控制、成本控制和綜合協調管理，監理單位側重質量、安全及文明施工、材料檢測及工程技術資料等。事實上，在強調監理質量管理責任的前提下，質量管理仍是項目發展部的核心工作之一。
項目發展部與監理單位的協作，具體體現在以下幾點：
（１） 履約監督。項目發展部負責考核監理單位的履約能力和業務能力，對總監及監理部的人員配置數量、資質、能力進行審查，要求設置專職安全監理工程師，對監理單位須配備必要的檢查、檢測工具設備作出具體規定，在工程管理過程中根據需要及時提出改進、調整要求。
（２） 業務指導。項目發展部對監理工作進行業務指導，對工程管理流程、制度標準、工藝做法等，向監理做必要的交底和培訓，要求監理公司項目部不間斷地定期做內部學習和培訓，對其監理大綱和監理細則進行審核，參與監理的過程驗收，對其過程巡檢、旁站、驗收等工作進行檢查督導。
（３） 對等合作。尊重監理工作的獨立性，強調與監理是合作關系而不是從屬管理的關系，是對國家建設工程管理法規的尊重，也是強化自我約束機制的手段。鑒于目前監理行業的現狀：整體從業人員素質不高、員工隊伍不穩定、資源實力普遍較弱，在施工單位面前地產公司要尊重監理，幫助其樹立威信，以增強其工作的責任心和積極性。選好、用好監理，有意識地培養能夠適應管理模式的監理單位和監理人員，建立一種長期的、穩定的、對等的合作關系。
（４） 互補協作。監理工程師與項目部工程師結成工作搭檔，專業分工上形成互補，監理工程師向總監負責并接受監督、指導。監理單位對施工單位存在的問題有處置建議權，如建議罰款、暫停工、更換管理人員等。
３．４對施工單位的管理
（１） 建立長期的合作伙伴關系。要有意識地幫扶一批有誠信基礎、有長期合作意愿的施工單位，在困難的時候助其渡過難關，在順利的時候助其強化管理，讓其一直“有利可圖”，避免只關注眼前利益的短視行為，能夠關注長期的利益，建立一種持續的、穩定的合作伙伴關系。
（２） 把握合作共贏的原則。施工單位是地產公司所有合作伙伴中最關鍵，也是最為復雜的部分。對施工單位的管理，要改變以往單純“管制”的方式，要平等地對待和尊重自己的伙伴，對待不同的施工單位，根據其企業性質、管理模式，要有不同的管理方法，要相信雙贏是相互合作的基礎。
（３） 幫扶引導的心態。謹慎選擇合格的、有實力的施工單位固然重要，但并非所有的施工單位都能一直滿足地產公司的要求。目前市場條件下的施工單位，施工承包人或勞務承包人，普遍資金實力較差、抗風險能力較弱、誠信履約的意識淡薄，因此依靠地產公司單方面去強調合同履約是沒用的。在這種情況下，應在不損害公司利益的前提下，以工程保質按時完成為目的，及時化解矛盾，幫助其解決問題和困難，使其不停工、不窩工、不發生混亂，盡快讓其進入正常管理狀態，并能夠實現贏利，這樣才有可能把工程做好。
（４） 強調過程風險評估。工程管理有一個相對較長的周期，過程中的影響因素各種各樣，問題也是層出不窮，有的施工單位虎頭蛇尾，初進場時管理還可以，隨著工程的進展，在虧損甚至不賺錢的情況下，工程管理中的問題全部暴露，一旦進入一種惡性循環就越發不好合作。因此項目發展部應經常對各個施工單位進行風險評估，包括其資金實力、管理能力、技術裝備等，預測可能出現的問題，前瞻性地提出應對方案。
３．５完善工程管理辦法，豐富施工管理手段
（１） 在公司制度框架體系下，結合項目的具體情況完善項目管理制度，細化工程管理的具體要求。目前各地產公司各項目都有相對成熟完善的項目管理制度，具體包括現場工程例會、實物樣板、工序交接、材料堆放、成品保護、臨水臨電等內容。
（２） 熟悉制度和工作程序。這有賴于項目部經常性的組織學習，尤其對本部門新入職員工、監理和施工單位的培訓，讓合作伙伴了解、熟悉地產公司的工作流程和制度要求。
（３） 對制度的執行，關鍵需要項目管理人員尤其是骨干員工的自覺執行、引導和影響，營造尊重制度、服從標準的工作環境。地產公司各個項目所管理的大小施工單位一般有二十幾個，完善工程管理制度，優化工程管理流程，在各施工單位間形成統一的要求，有助于工程管理人員和合作伙伴對工作的協調一致和相互配合。
（４） 做好信息溝通，及時解決問題。 項目例會，是由項目經理主持，各職能部門參加的公司內部會議，主要解決項目開發過程中各職能部門的分工協作和計劃安排措施。項目例會是整個項目發展的信息溝通平臺，有利于統籌各職能部門的工作目標、計劃、節奏，協調相互間的溝通配合，消除障礙，推動具體事務的落實。對項目例會具體事項落實實行責任制、時效制、跟蹤制、考核制，是提高執行力的一個有效措施。確保每一件事都有具體的執行人和時間要求，并跟蹤進展狀況，對最終完成情況進行評價。
工程例會由監理公司主持，主要是針對各施工單位，側重工程管理的進度控制、質量監督、安全管理及綜合事務協調等。要求各施工單位在工程例會前編制周報，對上周的工作完成情況和下周的施工計劃進行書面匯報，在每周的例會上進行點評，指出問題、分析原因并提出處理意見或建議。強化工程例會的效率和執行力尤為關鍵，對每一件具體事項要落實到具體的責任人，明確時間要求，加強過程跟進，對執行效果進行必要的獎懲。
項目部內部例會對加強本項目部內部人員溝通很有必要，可就某一專業技術問題進行研討或交流，對存在的問題共同協商提出解決辦法，尤其是針對個別分包單位的管理措施和處理意見，可以在部門內部形成共識。
３．６重視項目團隊建設和個人水平的提高
對于多項目條件下的項目管理，項目團隊的戰斗力和整體管理能力尤為重要。項目經理、工程經理要對團隊負責，隨時關注團隊成員的動態，并且要在相互的溝通和協調上投入必要的精力，無論是平時的宣傳，還是工作中的相互配合，都要強調團隊的作用，經常組織團隊活動，消除隔閡和矛盾。
地產公司不僅要強調對項目發展部這個核心團隊的建設，也要重視包括各職能部門業務人員在內的大團隊，甚至包括監理、施工單位在內的泛團隊的建設。這既包括建立一個溝通順暢的平臺，樹立團隊的整體榮譽感，也要在工作之余經常性地組織一些有益活動，營造一種簡單和諧的工作氛圍。
４總工辦對項目工程的管控
總工辦應明確職能定位，建立完善的部門體系。作為公司對多項目工程管理的平臺，其主要職能體現在3個方面：對項目管理的監控和評價；對工程管理的指導和服務；對監理工作的監督和指導。
４．１對項目管理的監控和評價
對項目工程管理的整體運行進行全過程監控，檢查項目工程管理的實施行為，組織評價項目工程管理的效果，督辦項目工程管理的關鍵事項。
４．１．１對工程管理的過程監控
４．１．１．１對工程進度的監控
在進度上把控各項目的整體發展節奏，監督項目發展是否符合公司批準的計劃，各環節是否銜接緊湊，對出現的問題，督促制訂應對措施，并跟進落實，以保證項目開發進度可控。具體措施包括實施分棟計劃和組織季度例會。
實施分棟計劃。在符合公司對項目發展進度控制目標要求的前提下，根據項目發展總進度計劃和施工總進度計劃，由公司總工辦和項目部共同對每一個單體樓棟提出２９個關鍵施工控制節點，作為公司、項目部對進度控制的紅線。發展管理部的進度專員每兩周巡查一次現場實際施工進度，根據差異情況對項目進行提醒、警示，逾期后項目部須提交書面報告，分析原因，明確責任，并提出補救措施。各分棟計劃直接落實到具體的主管工程師，以此指導其施工計劃的細化和具體工作的安排，要求項目經理定期組織員工進行進度檢查，并與員工的月度考核掛鉤。該措施將進度壓力直接傳遞到工程管理的末端，具有較強的指導性和可控性。
組織項目季度例會。由總工辦組織，在每個季末召開公司層面的項目發展例會。參加人員包括公司領導班子成員、各職能部門及項目負責人。會議內容包括：各項目匯報上一季度發展計劃完成情況、存在的問題、原因分析等；并重點匯報下一季度的發展計劃、工作的重點和難點及應對措施；同時也提出需其他部門配合，以及必須由領導解決的問題；公司領導就發展管理的運行情況進行點評，指出不足、糾正偏差、明確目標、提出要求，就難點、重點問題提出解決的意見和建議。項目發展季度例會對項目整體發展管理思路的梳理，對發展各環節的有序銜接，對部門間協作配合的調節，對整體發展的均衡控制，都起到了很關鍵的作用。
４．１．１．２對工程管理行為的監控
首先，對常規管理制度執行情況的檢查，包括項目部、監理及施工單位對制度是否熟悉，能否嚴格遵守公司的各項管理制度、項目管理制度、工作流程等。項目管理只有在制度體系的保障下，才能提高工作效率，降低管理風險。
其次，把新出臺的管理辦法或措施的落實作為檢查的重點。
此外，總工辦還應重視對公司下發文件落實情況的檢查。
４．１．１．３對工程實體的監控
檢查方式包括：日常巡檢、月度例檢、季度聯合大檢查以及各專項檢查等。
日常巡檢及月度例行檢查：總工辦員工分工跟進各個項目，提前制訂巡視計劃，根據不同施工階段確定不同的巡視重點。
在日常巡檢的基礎上，在每個月底對各項目的進度、質量、安全文明施工及監理工作進行一次相對系統的檢查。
季度聯合大檢查：每個季末由總工辦組織，公司主管領導帶隊，由各項目工程管理骨干及項目總監理工程師共同參加，對公司各在建項目的工程管理進行聯合檢查，對各項目的質量、安全文明、進度、資料及監理和施工單位的管理進行綜合評價。
專項檢查：總工辦在節假日前或重要的施工節點前，會組織相關單位、人員進行專項檢查。比如，國慶節、春節前的安全大檢查，臺風雨季前的基坑支護檢查等。
４．１．１．４對分包商、材料供應商的監控
協同項目發展部、合約部、設計部，參與對分包商、材料供應商的考察，對鋁窗、欄桿等成品或半成品的生產加工過程進行抽查，對材料初次進場的驗收，對進場后的木門、鋁窗等進行破壞性檢測或取樣送檢。
４．１．１．５對工程管理重點事項的督辦
發揮總工辦對公司資源進行整合統籌優勢，對不同項目存在的問題和關鍵事項進行重點跟進，在項目發展出現預警情況下，對實施的整改、應對措施等進行跟進。
４．１．２對工程管理的評價
總工辦的評價職能，主要體現在對評價標準的制定和評價活動的組織。內容包括：對工程產品質量效果的評價，對項目發展部管理工作的評價，對工程分包單位履約能力的評價，以及對主要工程管理人員的評價。
４．１．２．１對工程產品質量效果的評價
為體現客觀公平，各種檢查評價標準均由總工辦組織相關部門人員共同制定，形成量化的檢查標準，參加評價的人員應具有代表性。為增強檢查評價的有效性、嚴肅性，公司將在內部評比、考核激勵、責任追究、限時回復等方面制定具體的措施和標準。
４．１．２．２對項目部管理工作的評價
在前述的季度檢查中，不僅要求檢查人員就具體問題提出整改意見，還要對各項目進行分類量化打分，進行綜合評分排名，在全公司內公布，并直接與年中、年底的部門考核掛鉤。對檢查排名靠后的項目部、監理、施工單位，對過程中發現的嚴重問題，以公司的名義進行處罰。由此可以引起項目部對季度檢查工作給予充分的重視與配合，主動查找不足和差距，促進相互學習，增強各項目團隊的集體榮譽感，進而在公司內部形成良性的競爭氛圍。
４．１．２．３對工程分包單位的評價
總工辦在施工的3個不同階段進行評價，即對初期進場準備階段的管理架構和施工準備評價，對中期濕作業的施工組織和過程管理評價，對后期的工程成品效果進行評價。結合合約部對合格供應商的考核機制，確認合格的合作單位，對評比排名靠后的施工單位，進行限制投標甚至淘汰，以此促進合作單位提高合同履約能力。
４．２對工程管理的指導和服務
總工辦要總結工程管理的經驗，制定工程施工的標準及工程管理辦法，組織工程人員的培訓，提供工程管理的信息。
４．２．１總結工程管理的經驗
在公司內部，鼓勵各項目部員工從工程管理和專業技術兩個方面，對過去的經驗進行總結，對教訓進行反思，對管理流程進行梳理，對標準做法進行統一，包括一些通用的建筑構造做法、施工組織經驗等，形成經驗成果，進行推廣、傳播。這樣可以避免低級錯誤的重復發生，少走彎路。
４．２．２制定工程施工的標準和管理辦法
多項目發展的一個突出問題就是各個項目發展的不均衡。不同項目的管控水平不一致，施工工藝、技術措施各有不同，指令要求、管控深度差異較大，甚至質量要求的標準都有明顯差別，同樣的設計卻做出了不同的產品效果，出現的質量問題也是形形色色。因此，促進各項目的均衡發展尤為重要。總工辦所起的作用就是推動公司的施工標準化建設，一方面，積極推動對已有成熟施工標準的實施，包括現行的國家、行業及地方標準；另一方面，在現行規范及公司工作指引下，建立公司自己的工程管理標準體系。
４．２．３組織工程人員的培訓
員工綜合素質的提高，一方面需要經常性的、有組織的、系統的培訓教育；另一方面也需要有經驗的員工對經驗進行系統的總結、梳理，在分工上新老搭配，工作中有意識地做好傳、幫、帶。因此，有必要加強“導師”制度的落實，不僅要為新入職的員工指定導師，對亟需提升的有潛質的骨干員工也要有專人負責引導、幫扶。
４．２．４提供工程管理的信息
對公司范圍內的先進管理技術和經驗的應用推廣，對一些新辦法實施前的交底；組織本公司內部各項目對專業技術、管理經驗等進行溝通交流，以此達到經驗傳承、資源共享的目的；組織學習本地區同行業的先進管理經驗，特別是在工程管理方面的好經驗、好做法，及時向各項目進行推廣，適時組織相關人員進行觀摩、考察學習；在內網中建立信息共享和交流平臺，鼓勵員工對工程管理和專業技術問題交流探討。
另外，對在不同項目中出現的問題，要求督促項目部及時總結解決辦法，向其他項目部轉達，以杜絕類似問題的再次出現。
４．３對監理工作的監督和指導
前述內容已詳述了項目發展部與監理單位的具體協作配合。事實上，地產公司正努力提升監理單位在地區公司工程管控體系中的層次和地位，在公司層面上把監理同項目發展部作為平行的一對管控主體，甚至是相互約束、相互對立的主體，以此制約項目部對工程質量和進度關系的平衡。比如：總監對日常監理工作除直接向項目發展部經理、工程經理負責外，還接受公司總工辦的監督、指導，并可直接向公司反映工程管理情況；監理對關鍵工序、重點的質量問題有一票否決權；項目經理、工程經理在平衡質量、進度關系上，在搶工的工作安排上要充分尊重監理的意見。
總工辦作為對監理單位選擇和監督管理的責任部門，定期對各項目總監及監理部進行評價，作為評判選擇監理單位的參考。在對監理公司的選擇上，不能以低價格作為唯一標準，最重要的是評判其能力、服務和管理效果等綜合因素。
５結束語
總體來說，地產公司多項目、大規模開發的整體“可控”和“均衡”發展，是保證產品品質的必要條件。在地產公司層面解決多項目、大規模開發，就是要解決多項目運行的整體可控和均衡發展，就是解決多項目工程管理體系的問題，即構建運行體系，加強管控力度。同時，要解決多項目運行的整體可控，前提是確保每個項目的可控，也就是要解決單個項目內部運行體系的問題，要求單個項目夯實基礎管理，提高執行力度。
主要參考文獻
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［２］ 呂萍． 房地產開發與經營［Ｍ］． 北京：中國人民大學出版社，２００４．
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