全面預算管理已經成為現代企業管理的重要內容，通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預算管理，可以整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流，以優化企業資源配置，提升企業治理能力和管理水平，實現企業的管理目標。北京紅星股份有限公司通過建立預算編制標準體系、完善預算編制流程，并經多年的實踐，使預算管理工作實現了良性循環。
一、紅星股份公司的基本情況
北京紅星股份有限公司的前身是北京釀酒廠，它始建于1949年，是中央稅務局籌建的我國第一家國營釀酒廠。2000年8月，為適應上市的需要，通過改制重組設立了北京紅星股份有限公司。成立十年來，紅星一直高速發展，其生產經營規模、盈利狀況、社會貢獻度都逐年攀升。截至2009年，紅星公司年產能力9萬余噸，銷售收入近16億元，上繳稅金近5億元。產品市場綜合占有率連續多年居全國白酒企業前列，“紅星二鍋頭酒”連續多年居全國清香型白酒銷量第一位。2010年，“紅星”品牌被中央電視臺和央視網聯合評選為“新中國60年60個杰出品牌”之一。
二、實行全面預算的背景
紅星公司作為一家傳統的老國企，其管理基礎深厚，但隨著市場經濟的不斷發展和改革的深化，企業面臨的環境也不斷變化，過去的很多管理方式和手段顯然不能滿足新情況的需要。2003年，紅星面對的外部宏觀環境和微觀環境都有了極大變化：
第一，隨著20世紀90年代企業高贏利時期的結束與市場經濟體制的不斷發展，企業進入了低贏利而高度競爭的時期。其中又以白酒企業和白酒產品尤為突出，直接表現為競爭日益加劇，產品供大于求。因此，紅星的市場銷量受到了沖擊和挑戰。
第二，2001年國家對酒類產品消費稅稅收征收政策進行了調整，大幅度調高了低價位白酒生產企業的稅賦負擔，使得企業盈利水平大幅下跌，紅星面臨嚴峻的生產經營形勢。
受上述因素影響，為了能夠更好地適應國家政策的變化和市場體制改革的深化，在激烈的競爭中得以生存和發展，企業管理層決定從內部管理入手，嚴格控制并且不斷降低內部形成的作業成本，深挖潛力，不斷提升企業盈利水平，擺脫宏觀經濟政策調整帶來的不利影響。基于以上考慮，領導班子根據企業實際情況，發展出一套能夠按照科學預測而得到的需求量，通過計劃、調整企業生產經營，達到合理分配企業資源配置的管理方法，通過借鑒外部經驗，明確將全面預算管理引入到企業實際管理當中。
三、紅星全面預算管理的發展歷程
從2004年算起，紅星實行全面預算管理已有六年，大致可以分為三個階段：
（一）起步階段
紅星最初的全面預算只有銷售部門和財務部門參與。銷售部門負責提供預算年度收入和銷量，費用等預算是由財務部門依據一定比率，在歷史數據的基礎上測算出來的。這種成本測算方法延用了歷史數據，使得預算數據與市場實際情況往往會有較大出入。
（二）發展階段
針對起步階段中成本測算出的預算數據與實際數據差異較大的情況，企業決定由相關主管部門負責測算各歸口管理預算數據，再將其匯總至財務部。這樣既可以保證預算的全面性，又可以使預算數據切實可行，符合市場情況及各部門的發展特點和需求。
（三）成熟階段
在財務部與各部門間長期不斷的協調過程中，將管理方法發展與組織形式創新相互促進，通過不斷地調整和修改管理制度，最終形成了以銷售模塊為基礎，生產成本、采購、財務和費用等模塊為輔助的全面一體化管理制度。把公司的全面預算管理與公司的戰略規劃、流程再造結合起來，從最初的形式化轉變為實質化，使企業管理體制逐步走向成熟。
四、實行全面預算的步驟
（一）建立健全組織機構
首先，公司設立預算管理委員會，負責全面預算管理的決策和控制。預算委員會由總經理任主任，公司預算委員會辦事機構設在公司財務部，各分、子公司成立以廠長（經理）和主要負責人為首的預算工作小組。其次，在公司內部建立各部門的預算管理網絡體系，負責本單位、本部門預算的編制、控制、執行、調整、考核、分析和報告，同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的登記、與上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析等。
（二）確定預算編制流程
董事會根據長期規劃下達編制方針后，每年的11月份，公司開始布置第二年的全面預算工作，發布預算編制方案。企業各個職能部門根據預算編制方案開始組織實施本部門歸口管理的業務預算。預算任務縱向細化分解到各分、子公司、各部門、各崗位，到崗到人，橫向分解到年度、月度。
作為一家集供、產、銷為一體的生產制造型企業，紅星的全面預算是以銷售預算的編制為基礎和起點的，從而實現以銷售為起點，帶動企業的全面預算。銷售預算的數據由銷售各部的業務員，采用定量分析與定性分析相結合的方法，根據歷史銷售額和預算年度經銷商的需求測算出來的。銷售預算編制的準確程度，直接關系著其他部門歸口管理的各項業務預算的有效性以及資源配置的合理化程度。比如，財務部關于稅金、銷售收入利潤的測算和生產部門關于原材料等的專門預算的準確性。因此，企業必須重視銷售部門的預算工作。測算完成后將預算數據報送財務部，財務部再將各部門的數據匯總、合并、上報管理層和董事會進行預算審批。如果預算未能實現預期經營目標，預算主管部門則會綜合各方面意見與銷售部門溝通、調整銷售預算指標，與物資、生產等部門溝通，壓縮各項預計生產成本和費用。各部門修改預算數據后重新上報，財務部通過平衡業務預算，將修改稿上報審批。最終批準后，由財務部門編制財務預算報表并下達執行。
（三）重視全面預算的執行和控制
全面預算編制完成后，要使之真正成為企業的“硬約束”，關鍵是要從制度上規范預算的執行。下面以資金控制為例進行說明：
1.各分公司、部室于每月25日前向本部財務部門報送資金使用計劃。各預算單位均設有專門人員對其經營活動執行進度予以記錄和監控。
2.財務部門根據各部室提交的資金使用計劃，進行合理分配，下發至各單位。凡每日報銷均要核查對外支付的款項是否在預算管理的范圍內，落實相關部門主管的簽字，以建立嚴格的授權批準制度。
3.財務部負責編制資金使用表，每日將各部門支付的款項匯總，逐月制成資金使用表，并將各部門支付總額與其計劃數相比。凡是超計劃或是當月金額占全年預算較大比例者，向該部門主管領導發出預警，并要求于次月予以說明。
4.財務部每周將資金使用匯總數據上報總會計師，使總會計師能夠及時掌握企業資金流動。
嚴格的資金使用預算，通過將制度、程序、授權、預警、分析、報告、調整和控制有機地結合起來，有效地保證了資金使用的合理化和高效率，涉及資金使用的各部門也才能規范化地運作。只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。紅星公司除了資金使用預算以外，在生產經營的各個主要環節都建立了與之對應的預算執行和控制的子模塊，保證達到總體控制的效果。如在采購成本和生產成本的控制方面，要求對采購資金、采購程序等予以制度化，保證決策信息公開和透明，在原輔材料消耗和庫存、水電氣等方面建立了定額體系，以保證企業的正常需要。正是各個預算執行和控制子模塊的建立，使全面預算管理真正成為一個完整的體系，使控制成為可能。
（四）全面預算的差異化分析及預算調整
每個會計期間結束后，財務部將各部門預算執行進度與預算指標加以比較，并進行差異化分析。預算差異分析是把預算執行情況與企業經營狀況以及市場情況等諸多因素有機地聯系在一起進行合理科學的分析。差異分析主要包括價差、量差和結構差，并要求主管部門每月對歸口管理的業務差異進行全面、詳細、深入的分析，以確定差異產生的原因。
進行預算的差異化分析的目的主要有兩個，一個是為下一年度的預算編制提供基礎數據，更重要的是及時根據分析結果進行預算調整，為下一步的生產經營指明方向。按照規定，差異超出預算正負10%的進入差異分析階段，主要對超出允許范圍的差異進行深入分析。如有市場環境或國家相關政策發生重大變化的，視情況進行預算調整。科學合理的預算差異分析不僅可以為企業提供改進方案和補救措施，也可以根據環境和相關條件的變化來幫助調整預算，進而確保預算目標的實現。差異化分析和預算調整是公司管理層進行事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。
（五）建立健全預算的績效考核體系
如果沒有嚴肅認真的預算考核，預算則會流于形式，失去控制力。紅星的績效考核指標分為主要指標和子指標，由董事會確立主要指標后，通過對這些指標的分解，形成各子指標，并細化到各個單位及各崗位，考核到每個人，使企業的全體員工都納入到預算考核體系中來，人人都有壓力和動力，成為其中的一份子。在建立健全預算考核體系基礎上，建立與之相適應的激勵機制，使員工的工作業績與其經濟收入真正掛起鉤來，公司也將預算執行情況的考核與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并對此作出相應獎懲。通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
五、實行全面預算的意義及作用
全面預算為企業明確了奮斗目標，提供了各項控制指標的標準，為企業建立了責、權、利相結合的機制，為提高經濟效益創造了有效途徑。它強化了管理人員使用資金與管理資金相結合的意識，使部門員工對職責范圍內的工作做到了事前控制、心中有數，使企業合理安排資金，降低資金成本，增加了企業效益。通過多年的運行，在企業實際管理中，全面預算管理的實行意義重大，起到了重要的作用，主要有以下幾點：
（一）全面預算成為公司生產經營的基礎
紅星每年制定的全面預算已成為一部名副其實的“企業憲法”，它可以使企業各項指標的完成得以保證。以銷售部門提供的銷售預算數據為基礎進行全面預算，能夠使生產、物資等部門各歸口管理的預算數據有據可依、合理有效，使企業資源得到充分合理的配置。各部室提供本部門歸口管理預算，可以使預算數據更符合實際情況，具有針對性，為下一步的考核工作打下良好基礎。
（二）全面預算成為企業戰略管理的有效手段
全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備。
（三）全面預算管理提升了企業配置資源的效率
全面預算體系中有一部分數據可以直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。全面預算可以促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預算體系中包括有關企業收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業決策者就可以根據管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施加以改進，而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。
（四）全面預算管理可以有效地提升企業員工的工作熱情，促進企業和諧發展
預算考核體系下發到各部門后，各部門日常工作中通過設置的部門預算完成情況臺賬，及時了解本部門預算完成情況，不僅能夠使部門領導以及員工了解任務指標，明確自己的責任，而且能夠有效地督促部門工作的執行和更好地激勵其在今后工作中的熱情。通過制度化的預算管理，可以有效減少隨意性，減少管理層與普通員工之間的矛盾，促進企業和諧發展。
六、繼續完善企業全面預算管理體系
全面預算管理是一個系統的過程，需要根據宏觀經濟環境和企業自身的實際不斷加以完善。紅星股份公司就在以下幾個方面進行了深入的探討和實踐：
（一）增強企業全面預算理念
全面預算雖然已實施六年，為了能使企業員工更加重視預算管理，為了全面提高整體預算的準確性，培養和提高企業員工的職業素質和管理觀念成為全面提高預算工作效率和效果的關鍵。因此，企業管理層高度重視全面預算管理工作，關注預算管理的新理念和新手段，積極吸收爭取為我所用。在職工層面，公司加大投入，定期開展培訓，將公司的全面預算管理理念灌輸到每一個員工。
（二）可以充分發揮內部審計部門監督作用
內部審計人員熟悉企業生產經營情況，有條件了解和評價企業內部管理及資源優化配置狀況。充分發揮內部審計監督作用，可以維護預算嚴肅性。因此，通過內審檢查預算編制中信息采集的完整性和可靠性，可以作為預算調整、改進內部經營管理和績效考核的一項重要參考。例如，能夠做到對物資部門所選擇的原材料質量、價格、供應商信譽，是否貨比三家等情況進行有效評價。
（三）將預算工作本身納入考核體系
將預算編制的及時性、準確性、預算執行、預算調整情況等均納入考核指標體系，同時相應調整獎金考核方式，將各預算責任單位、部門的薪酬與關鍵預算指標完成情況掛鉤，做到適時評價、及時獎勵、按時考核，有效增強了各業務單位員工的預算意識。
綜上所述，通過實踐，紅星公司的全面預算管理已經形成了一套完整的體系，成為以市場銷售為核心，帶動企業整體經營發展，并且在有效監督的前提下全面控制企業生產經營活動的成熟管理模式，為企業的快速發展奠定了基礎，起到了不可替代的重要作用。相信在不久的將來，紅星一定會在各級領導以及全體員工的共同努力下，以先進嚴謹的管理體制，在白酒行業中走得更遠。
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