一、引言
作為對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的大型軟件系統，ERP（Enterprise Resource Planning）即企業資源規劃在整合企業資源方面有著無可比擬的優勢。從20世紀80年代初傳入我國到現在，它已經被越來越多的企業應用，其中不乏各類施工企業。然而據有關統計，目前我國企業應用ERP的成功率不足20％，甚至有一種觀點認為成功率幾乎為零。后者固然有些極端，但我國企業實施ERP不高的成功率卻是不爭的事實。導致企業應用ERP失敗的原因有很多，沒有很好進行BPR（業務流程重組）是其中非常重要的一個原因。許多企業把實施ERP系統單純地看作是一個技術項目，在系統實施過程中對業務流程沒有做任何適應性的改變，甚至僅把原來手工管理的業務流程簡單地計算機化，這不但會使企業實施ERP的預期效果無法實現，甚至在一定程度上還降低了企業的原有效率，最終ERP系統的應用只能遭遇失敗。
基于此，本文在分析BPR對于施工企業成功應用ERP必要性的基礎上，通過對施工企業現行基本業務流程進行分析、重構，就其如何應用ERP系統展開研究。
二、BPR對于施工企業成功應用ERP的必要性分析
BPR（Business Process Reengineering）即業務流程重組，由美國麻省理工學院教授Michael Hammer在1990年提出，指對企業的經營流程進行根本性地重新思考和徹底地再設計，以便使企業在成本、質量、服務、速度等表征企業業績的重大特征上獲得“戲劇性”的改善。通過“根本性”的、“徹底性”的和“戲劇性”的變革來打破企業傳統的高聳型的組織結構，建立全新的更加扁平的組織結構，以便使企業能適應信息社會的高效率，適應市場變化的快節奏，實現企業內部上下左右的有效溝通，從而具有更強的應變能力和更大的靈活性。我國施工企業要想通過實施ERP來提高其競爭能力，必須對現有的業務流程進行重構。
（一）ERP的產生背景要求其成功實施首先要BPR
ERP系統是在西方發達國家發展起來的，是成熟市場經濟環境下的管理思想和技術的集成。但我國目前還處在由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，市場經濟的發展還不完善，許多施工企業的管理思想、管理手段和管理方法都很落后，與ERP軟件的要求差距很大。為了給ERP的應用創造一個良好的環境，施工企業有必要首先通過BPR的方式，理順企業內外的各種關系，規范業務流程， 消除業務處理過程中的重復勞動，進而實現業務處理的標準化和規范化。
（二）ERP系統中的流程模式化特點要求其成功實施首先要BPR
目前，市場上的ERP產品都是以先進、成熟的管理理念和管理模型為指導，結合知名企業的應用和實踐經驗來搭建企業的業務流程體系的。大多數施工企業通常都是直接通過購買這種現成的產品來實施ERP系統。然而，我國施工企業規模有大有小，管理水平有高有低，其現有的業務流程不經改造很難直接適應ERP系統先進業務流程體系的要求。另外，ERP系統的業務流程體系是由IT平臺支撐的，與企業原有的手工作業完全不同，不同的業務平臺特點要求采用不同的業務流程，為了充分發揮ERP系統IT平臺的技術優勢要求其成功實施首先要進行BPR。
（三）ERP系統的功能實現要求其成功實施首先要BPR
ERP強大的管理功能主要是通過功能模塊的集成來實現的。施工企業的ERP系統由項目管理、財務管理、經營計劃管理、物資管理、審計管理、合同管理、人力資源管理、招投標管理等模塊組成。這些模塊功能的實現要求施工企業對原有的組織機構、崗位設置、業務流程進行重新安排。ERP系統的正常運行需要大量有效的基礎數據，而系統自身是無法判斷這些數據是否準確有效的，這就要求我們對基礎數據進行優化分析，而這正是通過施工企業在對ERP應用前開展的管理咨詢和業務流程重組來實現的。
（四）ERP系統的應用目的要求其成功實施首先要BPR
施工企業實施ERP的根本目的在于改善經營管理，提高經濟效益。所以，施工企業必須通過應用ERP來優化業務流程，使其整個經營活動更加適應市場的要求。施工企業實施ERP不是讓現有的業務流程自動化，而是讓現有的業務流程更加合理化。對于任何施工企業來講，現有的業務流程中都存在著一些不合理的地方，應用ERP系統使復雜的或者不產生價值的流程自動化不僅不能提高生產力或提高企業績效，反而會導致低效的流程和浪費。
總之，施工企業要想成功實施ERP，就必須先進行BPR。而施工企業BPR的重點在于對其現有業務流程的分析診斷與新業務流程的構建。
三、施工企業現有業務流程的識別與分析
（一）施工企業現有的組織結構及分析
組織結構是指為了實現企業管理目標，在相應的管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的體系。根據訪談資料及收集的其他相關資料，目前我國施工企業中實行的一般都是總經理領導下的層級管理體系制度。首先，在總經理下設置副總經理和三總師（總工程師、總會計師、總經濟師），他們處在整個管理體系的最高層，主要負責解決企業在整個生產運作過程中出現的問題；其次，按照施工企業基本業務活動相似或技能相似的要求，成立了如經營預算部、技術部、工程部、物資部、設備部、財務部、法律事務部等專門的職能管理部門，這些和副總及三總師構成了管理體系的第二層，主要從企業層面負責項目的管理問題；最后，由來自部分職能部門、具有不同專長技能的人員組成的項目部形成管理體系的第三層，他們負責項目的執行問題。為了加強對項目部的管理，項目部專門配備了項目經理，項目經理直接對某一副總經理負責。
我國施工企業現在的組織結構存在的問題主要表現在：1.管理層級多，整體上仍然是屬于金字塔型的結構形式。過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，這一方面可能會增加信息的失真度，另一方面也會增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，使得管理工作變得更加復雜。2.職能部門設置不夠簡化。施工企業中有些部門設置分工過細，這樣雖然部門專業化程度較高，但是各個職能部門只做一項工作，如一項投標工作，就同時需要技術部、經營預算部及其他部門的配合來完成。這樣工作牽涉面難免過大，經常出現部門與部門之間難以溝通與協調、不以企業整體利益為己任的現象。同時，因為部門設置過多，也會使得企業價值鏈過于復雜，出現不產生價值增值的作業，增加企業額外的管理費用。
總之，在信息時代和知識經濟社會的新形勢下，這種高復雜性、高正規化、高集權化的金字塔式的并且分工過細的組織結構，越來越不能快速響應市場和顧客不斷變化的需要，成為施工企業進一步發展的障礙。
（二）施工企業現行的基本業務流程及分析
施工企業項目管理的基本業務流程如下：1.經營預算部跟蹤市場工程信息，并有選擇地進行投標，編制投標報價文件，同時技術部編制施工組織設計文件，法律事務部辦理保險和履約保函；2.中標后，法律事務部代表公司和招標方簽訂合同；3.經營預算部向項目部移交全部項目資料，并組織進行成本與合同的交底會議；4.項目部根據進度分別編制物資需求、設備使用計劃和現場資金使用計劃，經營預算部審核后報物資部、設備部、財務部等部門；5.物資部接到材料計劃單后，在市場上尋找合適的供應商并簽署供貨合同和編制付款計劃，設備部選擇租賃機械的來源和簽署租賃協議；6.物資部組織供貨和租賃周轉材料到施工現場，辦理和匯總物資驗收單據并定期與財務部對賬。7.項目施工隊根據實際需要憑領料單向倉庫領材料，倉庫保管定期向經營預算部反饋材料庫存情況；8.供應商在規定時間內向財務部核對供貨清單，財務部支付貨款；9.工程部組織勞務、專業分包招標，對中標單位審查并簽署合同和制定付款計劃；10.工程竣工后或年底，經營預算部根據工程合同、工程竣工圖、補充預算及預算外費用，編制工程竣工結算或工程年度結算，并將結算結果報財務部；11.財務部根據預算部提供的結算結果和實現的營業收入，確定工程的營業利潤。
