“我們需要怎樣的內部控制？”北京糧食集團有限責任公司（京糧集團）財務部部長徐平在接受《中國會計報》專訪時表示，這是2005年京糧集團啟動內部控制建設以來，它們常常會問自己的問題，而正是這種追問，讓京糧集團自上而下建立起了一套符合糧食行業特點、適合自己企業特殊情況的內部控制制度。
徐平說，內部控制建設不是對原有制度進行匯編和修訂，而是要進行系統性的完善，其目的是要更好地滿足企業管理的要求。2005年，京糧集團恰是在這一初衷的驅動下開始籌備實施內部控制建設的。
當實施內控成為一種需要
“無時不控，無處不控，無人不控，無事不控。”—— —京糧集團實施內部控制的目標“京糧集團內部控制建設整整進行了3年。在這3年中，可以說，我們全集團都付出了艱苦的努力。”徐平介紹說。
京糧集團成立于1999年，在實施了第一個“五年戰略規劃”后，京糧集團贏得了市場、樹立了品牌，同時也積累了一定的資本，具有了進一步發展的實力。但作為糧食行業的一家國有企業，京糧集團一方面承擔著平衡市場糧食供求和平抑物價的重要社會職責，另一方面還要應對種種經營風險，例如國際糧價波動引發的價格風險、決策不當導致的投資風險以及員工違規操作引發的管理風險等。
在肩挑社會職責和經營風險雙重壓力的背景下，實施企業內部控制成為京糧集團確保企業健康可持續發展的一種必然選擇。“在京糧集團，最先提出實施內部控制的就是集團的領導。內控建設沒有終點，集團領導從一開始就擔任內控工作的總指揮、全程參與了企業內控的實施過程。通過領導的重視和呼吁，京糧集團上下對內部控制的學習和執行力度都非常大，確保了內部控制工作的成果。”徐平介紹說。
目前，通過對內部控制制度的不斷完善，京糧集團已制定內控手冊17本，整理設計管理流程124個、崗位職責205個，確定流程關鍵控制點74個、控制辦法741個，整理規章制度450項，真正實現了京糧集團提出的“無時不控，無處不控，無人不控，無事不控”的目標。
精髓在于流程設計
“一位新員工熟悉企業工作情況的方式有兩種，一種是學習企業的制度匯編，另一種是了解企業辦事的流程圖。顯然，第二種方式更為簡單、直接和高效，而這種通過流程要求來對企業管理進行詮釋、實施流程控制的方式，恰恰是企業內部控制的精髓。”—— —徐平在談起集團內部控制的流程設計時表示誠如其他企業在實施內部控制初期所遇到的情況一樣，在重新設定了管理流程后的半年內，京糧集團的員工們也曾對內控的復雜、繁瑣、效率等提出過質疑，但在古船食品有限公司的一次“假提貨單”事件發生后，京糧集團的員工們切身地體會到了實施內部控制的重要性。
故事還要從古船食品有限公司提貨的流程管理說起。在古船食品有限公司，一張有效的提貨單需要有4個章、5個人的簽字，涉及到銷售部門、財務部門、倉儲部門、門衛等。只有走完了全部流程，才能靠這張提貨單把貨物提出來。某一天，古船食品有限公司的倉儲部門收到了一張缺少前端業務部門簽字和蓋章的提貨單，倉儲部門馬上到前端部門去核實，發現這張提貨單實際上一張假的提貨單，及時停止了提貨，避免了損失。
“現在，我們不僅采取流程管理的方式控制風險，還將這種控制固化到信息系統中去，不是等到了倉儲部門發現少了前端部門的章才發現問題，而是如果沒有某一環節的全部手續，通過計算機系統，根本就到不了下一環節的操作。”徐平介紹說。
京糧集團內部控制執行的成功，不僅是內控建設工作的成果，同時也得益于京糧集團管理層對實施內控的決心和力度。徐平說，在早期出現質疑和抵觸是一個管控體系必然會遇到的問題，只要堅持下去，過了適應期和過渡期，執行一段時間，讓員工意識到風險防范的作用，這個問題就會迎刃而解。
內控是風險管理的抓手
風險管理是內部控制的提升和延展。
—— —徐平眼中內部控制與風險管理的關系通過2年的試行，2007年，京糧集團正式在全集團開展內部控制建設。時隔4年，目前，京糧集團正醞釀將原來的內控體系升級到全面風險管理。
在徐平看來，內部控制是風險管理的基礎，風險管理是內部控制的提升和延展，內部控制針對的是常規性的風險，而風險管理則更側重企業的非常規風險、戰略風險以及系統性風險。
“我們集團領導王國豐提出一個觀點，即‘內部控制是企業管理的抓手’。這雖然是從管理者的思維來講的，但對我們企業實施的內部控制乃至目前正在著手建立的風險管理體系，都非常有啟發，這句話讓我們了解到如何尋找內部控制與風險管理的切入點，更了解了內部控制與風險管理的真諦。”徐平表示。
