1 當代激勵理論以個體的心理特征為基礎,而心理特征可變性強,在實際工作中難以把握,從而難以有效地引導團隊成員的行為
1.1 我們都知道,人的心理特征必然會隨個體的不同、時間的不同、面對事情的不同,身處條件的不同而不同,并處于動態變化之中,例如一個以追求自我價值為主要需要的企業家在被綁架的條件下其主導需要會轉向安全的需要,這樣導致各種激勵方法實施的可重復性差,由此而難以把握;其次隨著人們對于激勵條件的適應,任何激勵因素都會必然的變成保健因素,從而會引起組織激勵資源的稀缺性和激勵因素(如工資、獎金)的剛性之間存在著嚴重的沖突,使得管理激勵難以持久。另外營銷團隊是由若干個體組成的集合體,確定每一個個體的主導需求是一件非常龐大的工作,可能會出激勵現成本大于收益的情況,這在一定程度上有悖于企業的追逐利潤的本性。
1.2 就營銷團隊而言言,團隊的目標總可以可以分為兩個層次:團隊的業績目標和成員的個人目標,二者缺一不可。假設團隊的業績目標不能最低限度的實現,投資者的投資回報沒有得到滿足時,團隊將失去資金支持,那么團隊無法維持;假設營銷團隊成員的個人目標無法有最低限度的實現,就會出現團隊成員的基本生活難以得到保障,這樣必然出現兩種情況,一是團隊成員從其他方面尋求補償(損公肥私、以兼職為主業等),長此以往,營銷團隊的凝聚力就會蕩然無存;二是團隊成員大量流失,嚴重時可能導致營銷團隊無法正常運轉,這樣營銷團隊還是無法維持。內容型激勵理論為我們找到了將兩者統一起來的方法,但是由于團隊成員主導需求的多樣性與多變性,營銷團隊很難準確的找到所有成員的主導需求,也就是說營銷團隊無法有效的引導其成員的行為朝著團隊期望的方向發展。
1.3 假設找到了每一個營銷團隊成員的主導需求,這些主導需求也是千差萬別的,而在特定的時期,營銷團隊的戰略、目標是一定的,決定了營銷團隊期望其成員的行為也是確定的,如何保證由團隊成員的主導需求所引發的行為與營銷團隊期望的行為一致性問題,即激勵的方法方式問題是一項系統而又細致的工作,包括了目標設置、獎酬設計、過程控制、績效考評等等,其中任何一項,或者任何一項的某一方面的不完善都可能導致激勵效果的降低,甚至激勵的完全無效。當然我們經常性的將這些需求分為不同的層次或者不同的種類,雖然這樣降低了實際操作的難度,但是一定程度上同時降低了激勵的效果。
2 當代激勵理論無法解決讓營銷團隊成員長時間的保持較高的工作積極性的問題,而持久的工作積極性恰恰是營銷團隊最需要的
2.1 內容型積極理論的模式為:發現團隊成員需求→滿足團隊成員需求同時引導團隊成員行為,也就是說要求一次又一次的發現并滿足團隊成員的需求,這樣,其發展曲線是波浪式的,營銷團隊成員的工作積極性有時處于波峰——這當然是營銷團隊希望看到的;有時處于波谷,這是營銷團隊極力要避免的事情。在實際工作中,由于激勵過程的復雜性,往往是團隊成員工作積極性處于波谷的時間較多,如果此時營銷團隊處于市場維護階段,會造成部分客戶流失,導致營銷團隊市場份額下降,也就是說以前一段時間營銷團隊的努力工作為代價;如果此時處于市場開拓階段,會導致工作進展很緩慢,團隊費用非理性上升,變相的為競爭對手留下更多的機會。
2.2 過程型激勵理論的模式為:刺激團隊成員→團隊成員反應同時帶來團隊期望的結果,理論關注的只是努力行為本身,而忽視了如何使營銷團隊成員保持持久的努力。也就是說,這些理論盡管能比較直觀地揭示人們努力行為的本質,但卻并沒有揭示導致人們持久努力行為的本質。而對于營銷團隊而言,最關心的是如何讓其團隊成員能長期保持高投入狀態而不是短期的努力行為。而且經常性的采用刺激→反應模式會增長團隊成員的惰性,從而會降低他們的工作主動性。
3 當代激勵理論過分地強調對個體的激勵,忽視對整體的激勵
當代激勵理論研究的決定對象為單個的人,即對研究如何對營銷團隊中的成員進行激勵,而沒有涉及到如何對整個團隊進行激勵。在營銷實踐中,管理者當然重視對個體的激勵,因為這樣能夠很好的為營銷團隊樹立一個學習的榜樣,可以有效的暗示其成員,團隊期望他們應有什么樣的行為,但是團隊領導更明白個體的最優并不等于整體的最優,因為他們對整個團隊的效益負責,而團隊的整體業績決定團隊的效益,從而進一步決定整個企業的生存和發展。因此,如何激勵團隊,如何才能更好的發揮團隊的整體優勢才是現實中營銷團隊所需要的。況且過分的激勵個體,會導致營銷團隊成員的不平等性增加,從而降低營銷團隊的戰斗力與穩定性,也可能導致團隊成員的短視行為;可能有損于整個團隊的利益;更可能導致某些員工的自我膨脹,增加管理的難度。
