一、電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核相關(guān)理論
（一）業(yè)績(jī)考核的定義
良好的管理是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件，對(duì)于績(jī)效的管理是企業(yè)管理的核心組成部分，而業(yè)績(jī)的考核則是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的主要手段，在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著舉足輕重的作用。
目前，企業(yè)管理學(xué)術(shù)界對(duì)于業(yè)績(jī)考核尚沒有同意的概念和定義，結(jié)合國(guó)外企業(yè)管理專家的相關(guān)理論研究（如Rogers，1990；Ainsworth，1993；Champagne，1993；Rummler，1995等），本文認(rèn)為企業(yè)的業(yè)績(jī)考核是企業(yè)對(duì)員工的工作成果和效率進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，其中涵蓋了組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)等管理職能，促使管理者通過不斷溝通來把握員工的工作業(yè)績(jī)與達(dá)成工作目標(biāo)的過程，其最終目的在于通過優(yōu)秀的業(yè)績(jī)管理手段達(dá)到提高員工工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而提高企業(yè)綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力。
（二）業(yè)績(jī)考核的方法
1.企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)方法（KPI）
參考企業(yè)業(yè)績(jī)考核的過程可以發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用適合的業(yè)績(jī)考核方法在業(yè)績(jī)管理中能夠發(fā)揮積極的推進(jìn)作用，當(dāng)前較為普遍的業(yè)績(jī)考核方法大致分為三類：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效管理體系(KPI)、平衡積分卡績(jī)效管理體系(BSC)和標(biāo)桿超越績(jī)效管理體系(Benchmarking)。
KPI作為針對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)體系，植根于公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的分解，能夠指明關(guān)系企業(yè)發(fā)展前途的關(guān)鍵性問題，因而，建立具有時(shí)效性的KPI指標(biāo)，是公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵所在。結(jié)合 SMART原則，對(duì)于員工業(yè)績(jī)管理水平具有明顯的改善作用職稱論文。
2.目標(biāo)管理理論
企業(yè)的目標(biāo)管理在于明確公司戰(zhàn)略發(fā)展整體計(jì)劃，并細(xì)化到公司階段性發(fā)展、各部門和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)管理的重要形式，也是公司進(jìn)行員工業(yè)績(jī)考評(píng)的基礎(chǔ)。
企業(yè)目標(biāo)管理的具體實(shí)施過程分為制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)和考核目標(biāo)完成結(jié)果三大步驟，目標(biāo)管理與業(yè)績(jī)考核的聯(lián)系十分緊密，企業(yè)的目標(biāo)管理實(shí)際上是一種業(yè)績(jī)的導(dǎo)向，能夠增強(qiáng)公司的凝聚力，帶動(dòng)員工的積極性。
3.二者的統(tǒng)一
業(yè)績(jī)考核是企業(yè)目標(biāo)管理中的重要環(huán)節(jié)，而管理目標(biāo)的制定又要以各級(jí)別的KPI為依據(jù)，二者具有本質(zhì)上的聯(lián)系，而使企業(yè)的業(yè)績(jī)考核與目標(biāo)管理理論相契合則是提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵途徑。在日常工作中，企業(yè)管理人員應(yīng)結(jié)合員工的相關(guān)考核指標(biāo)，保持對(duì)KPI和目標(biāo)管理的重視，加強(qiáng)人力資源管理的綜合水平，對(duì)員工的KPI考評(píng)結(jié)果進(jìn)行積極及時(shí)的反饋，從而達(dá)到監(jiān)督管理的良好效果，強(qiáng)化員工在工作中的自覺性，改善業(yè)績(jī)管理水平。
（三）業(yè)績(jī)考核在企業(yè)中的重要意義
根據(jù)業(yè)績(jī)考核的主體與標(biāo)準(zhǔn)要求，可以分析出業(yè)績(jī)考核在企業(yè)中的重要管理意義與激勵(lì)意義。
業(yè)績(jī)考核的主體范圍廣泛，內(nèi)容豐富，有助于加強(qiáng)企業(yè)上下級(jí)員工的溝通，從而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，自我評(píng)估有利于員工對(duì)自身工作進(jìn)行反思，提高工作能力，保障業(yè)績(jī)的完成情況；考核的準(zhǔn)則細(xì)致明確，在促進(jìn)企業(yè)整體管理水平、營(yíng)造和諧的工作氛圍方面具有卓越的效果，業(yè)績(jī)考核充分反映了公司的戰(zhàn)略、價(jià)值取向，能夠加深員工對(duì)企業(yè)的了解，把握未來發(fā)展方向，是促進(jìn)企業(yè)整體進(jìn)步的動(dòng)力。
二、我國(guó)電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核的現(xiàn)狀分析
（一）電力企業(yè)行業(yè)背景
近年來，西方眾多發(fā)達(dá)國(guó)家都對(duì)電力產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，電力企業(yè)的改革與管理已經(jīng)成為其未來發(fā)展的趨勢(shì)和潮流。在我國(guó)，電力產(chǎn)業(yè)已有一百余年的發(fā)展歷史，“十一五”期間，作為支撐國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，我國(guó)電力企業(yè)進(jìn)行了積極的改革與快速的發(fā)展，國(guó)家電網(wǎng)公司也提出了“一強(qiáng)三優(yōu)”的發(fā)展目標(biāo)以推動(dòng)各省級(jí)電力企業(yè)的工作。
由于我國(guó)幅員遼闊，人口眾多，因而電力企業(yè)的構(gòu)成也較為豐富，目前全國(guó)共有六個(gè)供電管理層，分別是國(guó)家級(jí)電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司、省(市、區(qū))電力公司、地級(jí)電力公司、縣級(jí)供電公司和農(nóng)村供電所；同時(shí)，我國(guó)電力企業(yè)具有所有制所氧化、管理及經(jīng)營(yíng)模式多元化的特點(diǎn)，形成了我國(guó)電力企業(yè)的復(fù)雜背景。
（二）我國(guó)電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀
我國(guó)電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀存在很多缺陷，下面以M電力公司為例，分析電力公司績(jī)效管理的當(dāng)前模式：
M電力公司在現(xiàn)階段實(shí)行的是目標(biāo)管理法，即MBO，然而實(shí)施方法并不規(guī)范。公司以控制為基準(zhǔn)，把績(jī)效考核與績(jī)效管理觀念混淆，并將員工的工資發(fā)放以及晉升調(diào)職與評(píng)估結(jié)果直接聯(lián)系，這使得員工和組織的績(jī)效改進(jìn)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)脫離。
在具體績(jī)效考核制度中，構(gòu)建了以經(jīng)營(yíng)副站長(zhǎng)為組長(zhǎng)，并由辦公室、人力資源科、監(jiān)審科、安保科以及生技科這五個(gè)部門負(fù)責(zé)人所組建的考核監(jiān)督小組，具體考核：政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)效果、工作目標(biāo)完成度、衛(wèi)生管理、勞動(dòng)紀(jì)律等幾個(gè)方面，采取扣分制度，每?jī)蓚€(gè)月進(jìn)行一次考核，考核結(jié)果直接關(guān)系每月獎(jiǎng)金分配額。
（三）我國(guó)電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核中存在的問題
1.我國(guó)電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核中存在的問題
通過對(duì)M電力公司的現(xiàn)有業(yè)績(jī)考核制度的分析，不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)整體電力企業(yè)業(yè)績(jī)考核都存在著這樣的問題：
（1）將績(jī)效考核與績(jī)效管理概念混淆。績(jī)效管理的核心是幫助企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部短板，為價(jià)值分配提供相應(yīng)的依據(jù)。績(jī)效考核僅僅是企業(yè)績(jī)效管理的一部分，績(jī)效管理要為企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的員工提供相適應(yīng)的人力資源產(chǎn)品，要把握企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以改進(jìn)員工素質(zhì)和能力為基礎(chǔ)，達(dá)到組織既定方向?yàn)槟繕?biāo)。
（2）績(jī)效考核脫離企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)力工具，考核內(nèi)容的指定需要與企業(yè)人員和企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，目前的考核內(nèi)容注重于員工的管理而脫離了企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，是績(jī)效考核沒有達(dá)到對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的作用。
2.原因分析
造成企業(yè)業(yè)績(jī)考核問題的原因主要來源于兩個(gè)方面，一方面是人為原因，另一方面是管理原因。人為原因簡(jiǎn)單來說就是由于經(jīng)營(yíng)者缺乏對(duì)人力資源的管理意識(shí)，沒有制定行之有效的績(jī)效管理體系。同時(shí)內(nèi)部員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，在某種程度上抵制甚至是拒絕企業(yè)的制度化改革，這主要由于業(yè)績(jī)考核的監(jiān)督性質(zhì)嚴(yán)重又缺乏相應(yīng)的激勵(lì)措施導(dǎo)致的。管理原因主要由于基礎(chǔ)管理措施的不完善，管理制度的落后，員工工作職責(zé)的不明確，整體工作流程欠缺明確的規(guī)定；同時(shí)企業(yè)各部門之間缺乏必要的溝通與合作，信息管理嚴(yán)重滯后，這些與企業(yè)沿襲舊有的管理制度存在很大關(guān)系。
