一、戰略成本管理的特點
戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。其與傳統的成本管理相比至少具有以下特點：
1.成本管理的目的變化
戰略成本管理目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。
2.成本管理的范圍拓展
戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。戰略成本管理更應著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制等方面，它深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，以全面、細致地分析和控制各部門內部及各部門之間相互聯系的成本。同時，戰略成本管理范圍不局限于企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理。另外還對企業外部競爭對手成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，樹立起成本管理標桿。
3.成本管理的重點轉移
傳統成本管理重在成本節省，即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約成本支出。而戰略成本管理重在成本避免，立足于預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，從源頭上控制成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。
4.成本管理的方法更新
戰略成本管理的方法主要有源自戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另外還有競爭對手成本分析法與標桿制度、成本動因分析法等。
二、戰略成本管理方法
（一）價值鏈分析法
價值鏈分析法是將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因，是確定競爭對手成本的工具，也是戰略成本管理制定本公司競爭策略的基礎。我們可以從內部、縱向和橫向三個角度展開分析。
1.內部價值鏈分析
企業內部可分解為許多單元價值鏈，每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值。深入分析這些聯系可減少那些不增加價值的作業，并通過協調、優化等策略的配合，提高運作效率、降低成本。
2.縱向價值鏈分析
企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的連接點，使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是針對整個產業結構的成本分析。
3.橫向價值鏈分析
通過對企業自身各經營環節的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優勢；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰略，注重提高質量，以優質服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰。
（二）產品生命周期成本法
從生產經營者的角度來看，產品生命周期意指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程中所發生的全部耗費即產品生命周期成本。近年來，由于對環境的日益重視，有關專家認為應將產品廢置之后對環境的影響所造成的產品廢置成本考慮進來，以更全面地反映其生命周期成本。
（三）目標成本規劃法
目標成本是指企業在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即產品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規劃法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小于或等于其目標成本。
（四）競爭對手成本分析法和標桿制度
在進行競爭對手成本分析時，首先從各種渠道獲知大量相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等。可采用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外還可根據對手其它信息來調整上述估計指標，當競爭對手的成本結構被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿，以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。
（五）成本動因分析法
20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息（如各項作業的資源耗費情況、相應的成本動因及其數量等）為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。
三、實行戰略成本管理，控制采購成本
1.利用價值分析是降低成本的重要方法之一
將產品設計簡化從而降低生產成本；使用替代性材料和相應的生產程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，并做出綜合決策。
2.估算供應商的產品或服務成本
可以通過參觀供應商的設施等方法獲得更多有用的數據，估算供應商的成本；與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑；要與供應商建立長期的合作關系。
3.對競爭對手進行分析
通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。對競爭對手進行分析，明確我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。
4.整合戰略
正確運用橫向和縱向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關“自制還是購買”的戰略決策就涉及到前后整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。
當由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可采用有限整合或準整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。準整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介于長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
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