1.前言
企業無論大小，在其運行過程中，管理者都會設定其主要的奮斗目標，并輔之以考核的手段，這實際上是在自覺或不自覺地運用績效管理的基本思想。有效的績效管理制度能創造一種客觀公正、良性競爭、主動溝通的工作氛圍，可以為高績效和高素質人才提供發展機會和有吸引力工作和回報等，增強團隊的協作，有利于增強企業的凝聚力。
本文結合中國石化的管理現狀，提出運用內控制度的執行，并將內控制度在執行中倡導的規范、嚴謹、高效、重視過程執行的管理理念，與績效管理工作結合起來，以改善績效管理工作中過程管理不到位的“軟肋”，研究并提出提升企業績效管理的可操作性的實施方法。
2.績效管理在中石化實施的效果和存在的問題
2.1 績效管理理論概述。績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，也是增強員工成功地達到目標的能力的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。
績效管理強調的是一個完整的管理過程，具體的運作通常被看作是一個高度關聯的螺旋式循環提高過程。這個循環可以分為六步：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋和面談、績效結果的應用、績效改進。
2.2 中石化企業績效管理的現狀。
2.2.1 績效管理的實施形式與效果。作為國資委直管的中央企業，對集團的經營班子的經營業績，國資委2003年以來，實施了經營目標的考核兌現。中石化總部對下屬的分、子公司，2003年以來，也設定了考核的辦法。在總部對直屬單位經營管理績效考核模式的指導下，下屬的各企業也按照總部的管理模式，對部門和基層企業分解指標，并制定符合企業實際的績效管理辦法。在中石化直屬企業層面，績效管理的工作機制基本上都已建立。目前，據調研了解，績效管理的工作模式主要有KPI績效管理模式和參照360°考核的方式。
通過經營目標指標的下達和考核，全公司內部不僅有本單位的考核指標，而且全員的分解指標上比以往任何時候都到位，公司的戰略目標在年度指標的分解中得到了體現，員工也明晰了公司戰略的重點，更容易調動工作的積極性，提高整體的工作績效。在下屬單位，績效考核的結果與薪酬和崗位的調整有了一定的關聯，對激勵和鞭策員工起到了積極的作用。與績效管理設定的考核內容密切聯系的管理機制，績效管理所遵從的積極向上，公平競爭的企業文化也是逐步在形成。
2.2.2 存在的問題。中國石化績效管理的執行效果，特別是對提升員工的績效，并在企業內部形成績效管理的文化，還是有相當的差距。國內企業在績效管理實施過程中存在的通病，也在中石化的直屬企業中不同程度地存在，主要體現在以下幾個方面：績效管理脫離企業目標而流于形式；績效管理缺乏實施過程的跟蹤和控制；不能嚴格地按照績效管理的方案執行評價和考核；管理者和被管理者之間缺乏有效溝通等等。
3.內控制度在中石化的實施
3.1 內控制度的主要管理思想。內部控制制度最先以一種“內部牽制制度”的形式于20世紀40年代在美國的企業出現。它是將一項由一人實施容易出現差錯的經濟業務，同時交給兩位或兩位以上的人員實施，客觀上造成實施人之間的一種相互牽制關系，從而預防所實施的經濟業務可能發生的差錯。薩班斯—奧克斯利法案(Sarbance—Oxley Act)的實施，把內控推到了一個嶄新的階段。
內控制度遵循八項基本原則，即合規性原則、全面性與系統性原則、內部牽制及不相容原則、權責明確、獎罰分明原則、成本效益原則、可操作性原則、包容性原則和信息反饋原則。內控制度的目標是“授權有度、風險受控、規范操作”的規范管理行為。
3.2 內控制度在中石化的實施。2002年7月美國頒布了《薩班斯-奧克斯利法案》，要求所有在美國上市的公司(包括外國企業)，要求最遲在2005年年報中披露內部控制報告。中國石化作為在美國上市的企業，中石化實施內控制度是適應國外資本市場監管的客觀需要。
作為目前中國銷售收入最大的，同時也是進入世界500強企業最靠前的公司，中國石化所屬分子公司眾多，地域分布全國各地及海外，產業橫跨石油石化上、中、下游，且每天都需要處理采購、銷售、生產、投資、費用等經營管理活動中的大量資金往來，每個環節都存在著這樣那樣的風險。中石化客觀上迫切需要一套統一完備、涵蓋公司經營管理各個領域的內控制度，使公司各項工作在內控制度的統一規范下有序運行，最大限度地減少或規避風險，使公司員工都能在內控制度的約束下“做正確的事，正確地做事”，最大限度地挖掘企業各種資源的潛力，創造最大的經濟效益。
2003年底，中石化股份公司在全系統內開始進行內控制度的試運行，2005年2月，在全公司正式實施，并帶動了集團公司內控制度的實施。
3.3 內控制度提升了企業的績效管理。通過內控制度的實施，中石化企業內部形成了比較完整的對各下屬企業的考核體系。在企業層面，各級經營班子的績效管理辦法的得到了較好執行，企業的相關業務因為在全系統按照內控制度的要求，建立了統一、規范、信息共享的業務流程，如物資的電子商務采購、產品銷售的整合管理等，有效低提高集團的整體效益，降低了成本，增強了在市場上的議價能力和市場的控制力，企業的實力不斷增強，在世界500強企業中的排名連年上升，在國資委對央企的考評中也名列前茅。內控制度的執行很好地推動了企業的管理績效和企業的競爭力。 4.內控制度對改進績效管理工作的相關性分析
內控制度在全公司內實施其嚴謹、規范的管理思想，對關鍵業務統一的規范工作流程和權限設置的具體業務流程工作要求，不僅僅是對經營風險的控制有力，而且內控制度對規范公司的經營行為，明確每一個業務流程的目標，統一員工的管理思想，形成公司共同的價值觀和文化上，有很強的擴散能力；使公司員工在流程范圍內的業務操作方式趨同，有較強的考核基礎；同時定期的修正也提高了公司在執行應變上的效率，對縮短員工對業務的熟悉時間和提高公司的整體績效上很有幫助。內控制度對管理重新梳理和工作流程的規范、定期的、持續的檢查、反饋、改進，檢查的量化評價與考核等工作，與績效管理的思想相吻合，對改進企業的績效管理工作會很有幫助。特別是內控制度關注于過程執行，如何“正確地做好事”的工作機制，借鑒到績效管理工作中，將大有裨益。
4.1 內控制度體現了嚴謹、規范、高效的企業制度文化，與實施公正、競爭、追求不斷進步的績效管理工作，互相融合，互相促進企業文化是一個企業在發展過程中形成的以企業精神和經營管理理念為核心，凝聚激勵企業員工共同認可的企業價值觀和遵循的行為準則。制度文化是企業文化中比較高的一個層次，企業的管理制度，如果能夠與企業文化深度融合，使文化和管理制度融為一體，將剛性的制度和柔性的文化互為補充和促進，制度將會變成職工的自覺遵守的行為。
中國石化倡導“競爭、開放、規范、誠信”的企業文化，內控制度講究按照規定的流程執行，并留下痕跡，強調授權有度，各負其責。“規范、誠信”與內控制度的思想聯系密切；而“競爭、開放”與企業實施的績效管理方法又一脈相承，所以內控制度的實施可以有助于中石化的企業文化在日常的經營和管理活動中得以體現，同時內控制度的推行可以進一步提高企業各項制度的執行力。
4.2 內控制度的實施，實現了管理流程的再造，促進了企業內部管理的規范化、標準化、制度化，有利于績效目標的制定和考核內部控制系統要求企業各個職能部門的工作能夠相互協調和制約，通過業務處理的授權，使企業各職能部門明確工作目標、范圍和職權、職責，使各個部門能夠各司其職、各負其責。各管理部門根據自己的職責范圍及時作出處理，省略不必要的請示和報告環節，也可以避免相互推諉的情況。當業務呈現出不正常跡象時，根據控制流程要求及時處理、報告。企業建立內部控制制度可以提高業務處理的工作效率。
由于崗位的職責明確，按照制度管理的要求很具體，做到工作檢查有章可循，考核對應的責任人明確，有利于績效管理方法的運用與相關管理制度落實的結合。
4.3 內控制度關注制度的執行和見證，強調按照規范的流程執行，與績效管理關注結果可以互補。重視過程執行是內控制度中非常顯著的特點。無論是對公司的最高決策者，還是流程中涉及的每個成員，內控制度都有強制的按照流程執行的要求，并要求記錄下來，具有威懾力。而過程的執行和見證恰好是績效管理工作的一個薄弱環節。績效管理比較關注績效計劃的下達和獲得最終結果，內控制度強調過程的到位和規范，兩者正好可以相互補充。象內控制度一樣，對績效管理加強過程控制管理，更能體現管理者對員工的幫助和員工的績效改進。從績效管理的角度，要保證內控制度的實施，達到管理者的目標要求，就得應用績效管理的思想和手段，對內控制度的實施以及設計的各流程的重要控制點納入績效管理計劃，實施全過程的管理，并不斷完善流程，提高內控制度的執行力，并通過流程的不斷完善，反過來又能提高公司整體的績效。
4.4 內控制度保證了全公司工作流程信息的共享，利于提高員工的工作績效。內控制度在主要業務流程上的操作管理辦法與關鍵點的控制、各分子公司提供的實施細則有實際指導作用，是企業管理工作的指導書。有助于全公司的信息充分交流，決策執行保持暢通，公司的管理思想能夠在全體員工中得到迅速的傳播和擴散，保證公司員工的行動方向一致，有助于員工迅速適應工作要求，并可以始終去“做正確的事，正確地做事”，有助于公司整體績效的實現。信息的共享和交流，對于員工的工作效率和主動性發揮也是有積極作用的。
4.5 內控制度強調檢查和反饋，與績效管理要求的評價反饋理念一致。內控制度的不斷檢查、評價、考核、完善等措施，切實地推進了內控制度融入企業的日常管理工作。借鑒內控制度關于流程和控制點的設置思路，可以完善績效管理的工作流程，并使之具有強制執行力，也可以作為內控的一個管理流程，定期檢查。同時績效管理的計劃設定方面，也可將內控執行情況做為考核內控主管部門的重要指標，相互促進工作。日常的檢查、溝通，可以提高頻次，有利于員工績效的及時改進。作為企業的內控制度，檢查的是制度執行情況，應當是選擇比較高的頻次，通過不斷的強化糾正，促使職工按規范工作，養成良好習慣。而具有考核硬兌現的績效管理的階段測評、評估可以頻次低些，既有約束力，也不致使員工始終處于壓力的環境之中。在內控制度的穿行檢查中，貫徹對業務流程和目標的全面驗證，由此涉及部門績效指標的主要業務也同時在接受檢查和反饋。內控制度定期性的這一工作，對促進業務部門主動地完成績效目標，會有帶動作用。 5.結論與建議
在企業內外部環境變化加快，競爭激烈的市場經濟中，企業要獲得持續的發展，企業管理應將內控制度和績效管理兩項管理手段結合起來。這對促進績效管理工作取得實質性的、持續的改進，為公司戰略服務，同時也激勵員工個人潛力，幫助員工實現自我價值有積極作用。在構建了內控制度和績效管理制度的企業，為了更好地提升組織的執行力，為此建議：
5.1 圍繞公司戰略目標，公司管理層要在制度設計和運行上將內控制度和績效管理充分結合。內控強調制度設計的程序化和權限約束，對員工施加的是外部的壓力，是“他律”的管理方式；績效管理則考慮如何調動和發揮員工的主動性和創造性，強調“自律”。兩者的結合，會起到剛柔相濟、相得益彰的作用。
5.2 要將兩項制度納入企業文化建設的內容。不僅要建立象內控制度這樣的規范、嚴謹、對制度敬畏的文化，同時也要建立績效管理遵循激勵、競爭、以人為本的文化。在公司內員工能夠做到張弛有度、追求卓越的文化，使管理制度深入到員工的日常行為之中，入腦入心。
5.3 兩項制度的設計都要注意符合SMART原則的要求。對內控制度的流程和權限設置、績效管理的績效指標和考核方式的制訂，都需要按照目標管理的SMART原則要求，即目標應清晰明確(Specific)、目標要可量化(Measurable)、目標具挑戰性與可達到性(Attainable)、目標要組織與個人能結合(Relevant)、目標要有時間性(Time-Table)，使兩項制度更能為企業的戰略服務。
5.4 人力資源部門要將內控制度執行納入績效考核的量化考核指標，從而推動內控制度的不斷完善；以內控的制度化運行，落實績效管理工作的執行力。將內控制度的執行，納入績效管理工作中，定期地檢查內控制度業務流程的執行效果，對其有效性進行評價，并與相關的業務部門績效計劃對應起來，納入績效考核的范圍。為保證績效管理工作的日常化和落實其執行力，將績效管理工作的幾個環節，納入到內控制度相關的流程和控制點的設置上，用內控規范的、流程化的、強調過程執行的管理思想，促進績效管理工作。
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