摘要：隨著煙草行業改革的逐漸深入，要求行業建立健全行之有效的內控監管機制，不斷提升經營管理能力，全面預算管理是行業內控監管的主線，創新預算管理體制，建立行之有效的內控和制衡機制，成為當前建立創新型行業的重要內容之一。本文從煙草行業預算管理存在問題入手，剖析根源，結合行業實際，提出建立戰略研究機制，樹立以戰略為預算導向的管理理念等九項創新預算管理體制措施，提升行業管理水平。
關鍵詞：煙草 創新 預算 模式
在最近召開的全國煙草科學技術大會上，國家局黨組向行業發出了“全面增強自主創新能力，為建設創新型行業而努力奮斗”的號召，把增強自主創新能力作為行業發展的戰略任務和轉變經濟增長方式的中心環節，貫徹到行業工作的各個方面。隨著煙草行業改革的逐漸深入，煙草企業組織結構調整步伐的加快，要求行業建立健全行之有效的內控監管機制，不斷提升經營管理能力，以保證經營活動的有序和效率。全面預算管理是行業內控監管的主線，創新預算管理體制，建立行之有效的內控和制衡機制，成為當前建立創新型行業的重要內容之一。
一、當前煙草行業實施全面預算管理存在的問題
近年來，為適應市場經濟條件下企業生存和發展的需要，煙草行業全面推行預算管理，并取得了一定成效果，但隨著煙草行業管理體制、市場環境、顧客行為的快速變化，現有行業全面預算模式已越來越不適應當前煙草行業不斷提高經營和管理能力，健全內控監管機制，提升行業競爭實力的需要，主要表現在：
（一）員工觀念陳舊、計劃經濟意識濃厚，導致全面預算執行效果不佳
煙草行業專賣專營，在煙草專賣法的框架下從事經營活動，員工的市場意識、競爭意識、危機意識不強、思想觀念深處仍滯留著計劃經濟的影響、對全面預算管理沒有足夠的認識，認為那不過是一種數字游戲，許多指標就如同以前的計劃任務一樣，只要完成當年任務就行了，在全面預算管理過程中消極應付。
（二）全員參與性不夠，全面預算不全面
各企業雖建立有預算管理組織體系，但預算管理委員會及其辦公室不能很好地發揮其職能，有的單位預算委員會形同虛設。編制預算往往變成財務部門的職責，財務部門在編制預算過程中需要銷售、投資等方面的數字，與有關銷售、投資等職能部門協調、要求編制銷售預算、資本性支出預算等專項預算時，有關部門認為預算與己無關，是在為財務部門幫忙，只求過得去就行，而不進行詳細測算。對于有些完不成的指標，有關部門認為財務部門定的過高，不合實際，而不去查找完不成的真正原因。
（三）預算目標與企業戰略符合度差，不能成為企業的“硬約束”
由于企業編制的預算與其經營戰略目標符合程度差，與企業實際經營狀況相差較大，預算對企業經營和管理起不到應有的指導作用，形成預算年年做，年年都是財務部門做，做出的預算領導簽字后，束之高閣。有些企業的領導也沒將全面預算管理作為一項系統工程加以重視和推動，只注重預算編制，忽視預算執行控制和預算反饋兩個環節的管理，預算考核和獎懲流于形式，企業預算不能成為企業經營和管理的“硬約束”。
（四）預算編制中討價還價，導致預算指標最小化
預算指標是企業各職能部門、單位明確各自應達到的目標，并以此為依據進行考核、獎懲，評價各單位（部門）責任人的工作業績。因此，各單位和部門在預算編制過程中討價還價，使得預算程序成為一種極小化的操作，設法留有余地，以輕易完成預算指標，爭取好的評價，來迎合粉飾業績的需要。寬松的預算影響了企業的進取行為和尋求業績突破的需要。
（五）預算編制注重短期指標而忽視長期指標。
企業預算編制往往關注于銷量、毛利、費用、稅利等短期指標，在上一年數據的基礎上，考慮到預算年度增減變化因素，對短期指標進行簡單重復或加減運算，其結果很難與企業戰略方面的長期目標如人力資源、客戶服務等相銜接。
（六）預算管理追求“所有者權益最大化”，而很少考慮到與行業相關的軟指標。
煙草行業屬專賣專營的國有獨資企業，不但要維護國家的利益，也要維護消費者的利益，承擔一定的社會責任，樹立良好的社會形象，而行業全面預算管理的目標與其它企業一樣都是追求“所有者權益最大化”，如何處理所有者權益最大化與維護消費者利益、承擔一定社會責任之間的矛盾問題，是煙草行業推行全面預算管理過程中很少涉及的難題。
（七）預算管理缺乏強有力的信息系統的支持。
從預算管理信息化程度看，煙草行業預算管理信息化程度較低，預算控制的動態性、及時性、有效性較差，預算管理控制主要靠手工操作，很難適應當前最大、面廣、復雜信息處理的要求。
二、現行行業預算管理存在問題的根源
以上行業預算管理中存在的問題，究其根源，并不是全面預算管理沒有可以利用的價值，而是預算管理模式已不適應當前行業改革和發展的需要，已由過去的支持性程序能變為一種阻礙行業發展的預算文化。
（一）現行預算模式缺乏靈活性，很難在變化的市場環境中發揮作用。
在當前信息時代，預算管理必須對市場變化作出迅速反映，快速應對市場變化是全面預算管理的關鍵因素，現行的預算管理模式建立在上一年度實際經營狀況基礎之上，預算一旦公布，就如同一部企業內部的“憲法”，各責任單位都必須執行。目前，行業內不少管理者在審批預算時存在一個觀念上的誤區，即認為企業預算審批后，只能不折不扣地執行。事實上，由于企業的經營和生存環境環錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素，是不可預見的，百分之百精確的執行預算是不現實的，全面預算管理不是要通過預算目標把企業控制在一個數值點上，而是把企業的運營和發展控制在一個區域或一種趨勢之中。這就將企業管理者限制在預算指標所設定的條條框框之中，很難顧及到未來不確性因素的影響，對外界市場變化反映遲鈍；再者，實際預算執行的死板和不靈活，繁雜的審批手續往往限制企業管理者的手腳，使其很難適應市場變化。
（二）阻礙管理創新，不利于行業的長遠發展
全面預算管理是企業內控的主線，也是企業管理的基礎，預算決定了管理人員的行動和目標，行業現行的預算管理控制就是將每月、季、年的實際情況與預算相比較，檢查管理者是否達到預算目標，是否有超預算開支行為，預算調整方案是否得到上級主管部門預算委員會的審批，有無擅自決定預算之外的業務事項，在這種預算管理模式下，管理者的目標就是不超過預算，只要達到預算目標就獲得相應報酬和評價，阻礙了管理者尋求新的發展機會的動機，也阻礙了管理者的創新意識。
（三）激發行業內部管理層的自私行為，不利于調動管理者的積極性
現行預算管理模式下的預算編制、審批過程是一個討價還價的過程，誰的討價能力強，在預算審批、分解的過程中，誰就能撈到便宜，給自己商談一個最低的預算指標，管理層在預算中設置“緩沖區”，以便不費很大的努力就能完成預算指標，換取較高評價和報酬。所有這些，不僅不能提升行業的管理水平，反而會影響行業的發展。
（四）現有預算模式不能很好地與行業發展戰略相結合
科學的預算管理，要依托企業戰略，先有戰略，再有預算目標，預算目標只是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的手段和工具。現行的行業預算模式還是20世紀中葉提出的基于傳統預算的管理模式，它是一種靜止的管理模式，將管理者束縛在過去，將行業的預算目標限制在一個年度內，使管理層關注于收入、成本、利稅等短期指標，與行業研究和開發費用、市場份額、客戶關系等長期目標相分離，而這些長期目標才是創造企業價值，實現企業戰略的源泉。
（五）缺乏企業文化的支撐，執行阻力大。預算管理作為企業的一種內部控制手段，有相應企業文化支撐才能取得事半功倍的效果，由于行業企業文化建設相對滯后，企業文化方面尚缺乏對預算管理的有效規劃和引導，在全面預算管理推行過程中，往往得不到員工應有的認同和支持，執行阻力較大。
三、創新預算管理，提升內控水平
英國管理史學專家威策爾說過一句話：“管理中的一切都是全新的”。從某種意義上講，對全面預算管理模式的采納與創新是中國煙草行業做大做強的根本。現在煙草行業的改革與發展已進入了一個新的時期，建設創新型企業是當前和今后一個時期煙草行業工作的主要任務目標之一，在這種形勢下，建立一個揚棄傳統預算管理模式，快速適應市場變化，提升行業內控水平新的預算管理方式顯得尤為重要。在預算管理體制、制度和方式上進行大膽探索和創新、全面實施市場、業務、投資等方面綜合配套的全面預算管理，形成以預算管理為中間結點的戰略、預算、績效、薪酬的閉環管理體系，實現從事后管理，向事前控制，事中監督的重要轉變。
（一）建立戰略研究機制，樹立以戰略為預算導向的管理理念
預算管理必須基于企業發展戰略，行業的戰略導向是預算管理的靈魂，沒有戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。行業必須建立戰略研究機制，成立行業戰略研究規劃部門。行業戰略研究規劃部門分析行業所處的生存環境，包括：國家政策、行業發展趨勢、國際競爭對手狀況等內容，并據此制定行業產品研發、營銷、投資融資等方面策略及中、長期發展規劃。行業決策部門基于戰略研究規劃部門的研究成果制定的行業預算目標往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性。
（二）建立創新型企業文化，形成創新預算管理的良好氛圍
全面預算管理需要企業文化的支撐，要創新預算管理就要注意對企業創新文化的培植，在此基礎上推行全面預算管理等內部管理控制思想，使行業上至領導、下至員工都能對創新預算管理有一個深刻的認識。通過營造企業創新文化，使預算控制成為職工自覺的內在的行為，而不是被動地接受規章制度等外部力量的約束，制度再周延也不可能凡事都規劃到，但企業文化時時處處都能對人們行為起約束作用，決定員工的行為，這樣，行業預算管理才具有長久性、有效性，才能形成創新預算管理的良好氛圍。
（三）建立健全全面預算管理體系
全面預算管理需要企業管理層和全體員工的共同參與、員工的參與必須借助于—定的預算管理體系，根據公司的組織架構，預算管理體系要建成“金字塔”式多層次互相關聯的管理體系，預算管理體系由領導機構和具體執行機構組成，領導全面預算管理的機構是預算管理委員會，負責全面預算編制，執行過程中重要問題的決策；具體執行機構是預算管理辦公室和預算工作小組，負責全面預算編制、執行中具體事務性的工作。形成預算工作小組—預算管理辦公室—預算管理委員會，一級對一級負責的管理機制，逐層分解落實預算指標，確保預算的執行。
（四）分權管理、鼓勵員工積極參與決策
現行預算管理權力往往是集中的，即使存在分權，通常也處于嚴格服從和控制體系之中。分權管理，決策權力從公司上層管理者向經營層次的管理者及其團隊轉移，使基層員工擁有更多的創新自由決策權力，使他們擁有自己的判斷，主動地去創造價值，而不是被一些具體計劃或契約所制約，員工基于團隊責任而導致對價值創造的關注，基于創新的企業文化帶來更多的理性行為，創造一種員工自我管理的工作環境和個人勇于承擔責任的氛圍。
（五）建立相對業績評價體系，確定更有可引力的預算指標
現行的預算管理模式將企業管理層的行為限制在固定的目標之中，用固定的目標來控制管理者未來的行動。在當前改革開放的經營環境中，管理者和員工更希望通過運用他們的知識和判斷去適應變化的市場環境，不斷改進業績，突破固定目標的束縛，定位于更高預期業績---世界一流對手或行業先進水平，建立彈性目標的相對業績管理體系，業績評價以外部企業作為標桿，可以激勵有遠見的員工，提高公司的業績。相對的業績考核目標，即和標桿相比，評價業績做得如何，標桿可以是競爭對手、行業水平，也可以是企業內部的其他單位。建立創新型行業，關鍵在于有效調動廣大員工的積極性、主動性和不斷創新的精神，這種相對業績評價與激勵的方式更靈活、有效。
（六）強調動態過程管理，提高預算管理的靈活性
預算管理是企業戰略導向的過程控制，預算管理的最終目的是服務于企業經營活動，實現企業戰略發展目標。企業經營活動不能被靜態的預算目標所束縛，重要的是利用預算的動態過程來增進學習、鼓勵問題解決和提高適應性，由此引導企業研究市場和把握市場，優化內部流程。不是因為預算管理而限制自己，而是讓企業根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適用多變的市場環境，實現戰略目標。
（七）建立健全預算考核與獎懲機制。
全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學考核，嚴明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。預算考核要具有全面性，要對全員進行考核，將預算編制的及時性、準確性、預算執行、預算調整情況等均納入考核指標體系，做到適時評價、及時獎勵、表彰創意和創新、指出缺點和不足，使管理者、員工與企業形成責權利相統一的責任共同體；考核要突出重點，突出關鍵業績指標的考核，每一個崗位，人員都要設置關鍵業績考核指標，將各預算責任單位、部門的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的員工共同為實現預算而努力。
（八）加強預算責任審計，強化預算監督
內部審計是審計監督的和理要組成部分，加強企業預算審計是建立健全現代化企業制度不可缺的重要環節，是推行全面預算管理，提高財務控制力的有效手段，內部審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性結果的審計與監督，更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況過程性審計和監督。行業要制定企業內部預算審計實施辦法，將預算的編制、執行、考核、獎懲等均列入審計監督的范圍，真正做到經營管理處處有章可循，事事受程序制度制約。充分發揮內審工作在推行全面預算管理，完善企業內部控制，提高經營管理水平方面的作用。
（九）提升預算管理信息化水平，實現預算的適時控制。
實現支撐信息化。在行業層面上，主要是結合行業內部改革，業務流程重組，管理流程再造等建成遍及行業運營管理各環節的信息化網絡支撐平臺；在預算管理上，實現網絡的集中化管理和監控，將全面預算管理系統作為財務管理系統中的一個單獨的功能模塊，與企業的ERP系統中的財務系統核算數據、聯機審批系統相結合，利用網絡資源聯機申請和預留預算資金，避免由于財務數據統計滯后造成的超預算支出。通過先進的信息化網絡，實現財務部門對企業生產經營業務的實時監控，提高財務信息的內涵，強化對數據反映的經濟現象的分析與挖掘，找出規律，發現問題，為企業管理和決策提供依據。
作者：史彩霞 文章來源：河南省煙草公司商丘分公司
