一、全面預算管理的內涵
全面預算是一系列預算構成的體系,是企業根據戰略規劃、經營目標和資源狀況,運用系統方法編制的企業整體經營、資本、財務等一系列業務管理標準和行動計劃。全面預算是業務計劃價值化、數量化的表述和安排,是業務計劃的數學化分解,是解決“如何做好正確的事”的問題,它提供了一個衡量實際業績的基準點。
全面預算的“全面”主要體現在以下三個方面。
一是內容全面。預算涉及到企業生產經營的各個層面,不僅有與日常生產經營活動直接相關的銷售預算、生產預算和費用預算,還有與企業發展相關的資本預算。
二是參與編制的人員全面。企業經營目標和各部門具體預算的編制都要求領導、業務人員全面參與,不僅有財務人員,還有計劃人員、生產人員、技術人員和管理層等大部分人員。
三是預算的全程性。全面預算不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制,更重要的是通過預算的執行與監控、分析與控制、考核與評價,真正發揮全面預算對經營活動的指導和管理作用。
全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的綜合性系統管理方法;是企業“經營思路”和“經營責任”的體現;是下級單位對上級單位的業績“合同”和業績的“承諾”;是企業內部的一項“管理機制”和“管理控制”的工具。
全面預算是集營業(業務)預算、資本(投資)預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等方面。
企業全面預算一般包括經營預算、資本預算和財務預算三大類。其中經營預算和財務預算主要為一年內的短期預算,如年度預算、季度預算和月度預算;資本預算主要為預算期在一年以上的長期預算。經營預算,是關于企業日常生產經營業務的預算,是與企業經營業務各環節緊密結合的。具體包括:銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業投資和籌資的預算,包括長期投資預算和長期籌資預算。資本預算因為其重要性和特殊性,又稱為專門決策預算。財務預算是企業的綜合性預算,包括現金流量預算、利潤表預算和資產負債表預算。
全面預算的內容決定了全面預算管理是由預算總目標的確定、預算組織機構、預算指標核定標準、預算編制程序、預算控制程序、預算調整程序和預算考核制度等組成。全面預算管理的環節主要包括:一是確定預算總目標,決策層通過調研決策企業的整體戰略目標,應包括資產投資規模、年收入的實現、利潤實現等;二是預算編制,是以預算目標為依據,對預算總目標進行分解、具體量化,并下達給預算執行者的過程,是預算管理的起點,是基礎性、關鍵性的環節;三是預算執行,是強化責任意識,調動各級預算責任人的積極性、創造性,并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標,是預算的具體實施、控制的核心環節;四是預算調控,是預算執行過程中的日常控制職能,包括各項預算目標、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁;五是預算考評,通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析,掌握進度和狀況,及時糾偏補漏,兌現獎懲,為下一步預算調整,加強全面預算管理的科學性奠定基礎。
二、煤炭企業實施全面預算管理的作用
(一)實施全面預算管理可以為實現企業目標提供計劃
煤炭企業作為一個有機的生產經營系統,是由若干個子系統(職能部門)構成的,為了實現企業整體的經營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預算。預算作為計劃的數量化,不僅明確了企業一定時期的經營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為企業提供了經營計劃的一個全面框架,因而可以調動員工的積極性,使他們在各自的職責范圍內努力完成自身的工作目標,并最終保證企業目標的實現。
(二)全面預算管理具有溝通和協調,提高運作效率的作用
通過實施全面預算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現不協調的現象,提高運作效率。預算是企業成員行動的路線,它表明了企業內部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成企業的總體目標,不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協調可以引導企業的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預算編制協調企業資源,使資源達到最優配置,并通過預算的執行控制、分析、調整,使企業實現整體戰略目標。
(三)全面預算管理可以監督控制各子分公司、各部門的經濟活動
全面預算管理可以通過下達預算目標來控制和約束各部門的行為,同時通過預算執行過程控制及時調整和糾正偏差,控制各子分公司、各部門的經濟活動,確保年度經營目標的實現。通過預算編制、執行與控制、考評與激勵等過程,使企業內部責、權、利關系得以全面規范,優化企業管理機制。同時,實施全面預算是企業內部控制的重要方法和手段,有利于控制企業風險。
(四)全面預算管理可以考核各部門的業績,提高積極性,起到激勵作用
全面預算為企業對各部門的考核提供了依據。企業可以根據全面預算的完成情況,在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上,進行詳細的分析;根據實際情況進行總結,在企業范圍內統一調整預算或改進本身的工作,劃清責任、評定業績、實行獎懲,促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。
三、當前煤炭企業全面預算管理中存在的問題
(一)對全面預算管理的概念認識不清
將全面預算管理與企業經營計劃混為一談,在把握概念的寬度上做了人為的限制,還有的企業認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格,與實際工作沒什么關聯,操作起來費時費力,效果不好,不必實行。
(二)預算基礎體系不規范
缺乏專門的預算管理組織,或職責界定不清,認為全面預算管理是財務部門控制財務收支的行為,與其他職能部門關系不大,財務部門包攬了所有的預算編制工作,業務、職能部門參與配合較少。預算部門與業務、職能部門之間協作不暢、相互推諉。
(三)預算編制方法模式化
采用增量或減量預算編制方法,其特點是:編制省時、簡便、明了。掩蓋歷史數據中的不合理因素,對可比性因素不能充分量化定性;增量、減量的幅度在很大程度上具有主觀性,不能真正起到提高效率的作用。
(四)缺乏預算執行過程中的調整
預算編制完成后,再不予調整,造成預算的編制和操作嚴重脫節,失去預算管理的真正意義。
(五)缺乏預算的業績評價
全面預算管理是企業績效管理的重要環節,成功的預算管理既能充分發揮員工積極性,主動完成企業預算任務,實現企業經營目標,又能規避風險,避免經營者作出對企業不利的行為。有的煤炭企業缺乏預算業績評價,獎懲制度不合理。甚至沒有獎懲制度,導致業績評價的不公平、不客觀,有時還會挫傷預算執行者的積極性,從而導致預算管理的失敗。
四、煤炭企業實施好全面預算管理的建議
(一)企業領導要認可、支持、重視
實施全面預算管理涉及到企業的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領導和員工的個人利益,是一種權利的再分配,推行時必然會遇到種種阻礙。因此,全面預算管理必須領導重視,各級領導一把手親自抓、親自管,屬于“一把手工程”。要對各級領導,特別是部門的一把手,進行全面預算管理的培訓學習,提高他們對全面預算管理的正確認識。
