1戰略管理會計與傳統管理會計的區別
1.1性質不同
(1)外向型系統和內向型系統。
傳統管理會計通過分析內部的財務信息,做出預測和決策;傳統管理會計同時收集分析市場、顧客和競爭對手的信息,對內部信息和外部信息做出分析,得出更為客觀全面的結論,增加了管理會計信息的準確性。
(2)整體系統和局部系統。
戰略管理是合理制定戰略目標,從整體上制定、實施和評估各部門決策的循環過程,以保證目標實現。這就要求戰略管理會計不僅對結果進行分析,還要通過對過程的控制將企業生產經營的各個環節和企業整體目標相聯系,以過程控制實現對結果的影響,保證預期結果的實現這種整體觀念,有利于增強企業內部的協調運作,增強內部組織間的目標一致,減少內部職能失調。
(3)動態系統和靜態系統。
傳統管理會計于期末對會計期間產生的各項會計業務進行分析評價,并做出決策和預測,這種用以分析的信息是靜態的。戰略管理會計將戰略目標和方針依據不同發展階段的企業情況, 根據市場環境及本身實力的變化作出相應的調整。
1.2目標不同?
傳統管理會計以企業利潤的最大化為目標,投資方案的評價僅限于從財務效益的角度展開,企業經營業績也只表現在當期的利潤上,注重本企業短期利益的最大化。而戰略管理會計考慮到貨幣的時間價值和風險,以追求企業價值的最大化為目標。注重企業的長遠發展,重視市場開發、新產品開發及新產品定位等。
1.3研究內容不同?
傳統管理會計研究的只是財務信息,而戰略管理會計研究的是與戰略管理相關的多樣化信息。在激烈的市場競爭中,傳統管理會計忽視外部環境,很容易使企業做出錯誤的決策和預測。而戰略管理會計提供了大量的財務與非財務的,宏觀與微觀的信息,是企業全面掌握自身和競爭對手的信息,做到知己知彼,百戰不殆。
2戰略管理會計在我國的應用實例
(1)對目標成本法的運用。
邯鋼抓住成本這個關鍵,依據客觀價值規律,采取“倒推”的辦法,即從產品在市場上被接受的價格開始,從后向前,通過挖掘潛力,測算出逐道工序的目標成本,然后實施預算管理,層層分解落實,直到每一個職工。
(2)對價值鏈分析法的運用。
第一,行業價值鏈分析,即探索利用上下游價值鏈管理成本的可能性。該廠實施的“模擬市場核算”,就是“從產品市場上被承認能接受的價格開始,一個工序一個工序地剖析其潛在效益,向前核定,直到原材料采購”。
第二,內部價值鏈分析,目的是促進企業努力消除不增值作業,減少浪費。該廠制定的“一個工序一個工序地剖析”就是以市場為導向,以顧客為中心,對企業內部價格鏈上各項活動或作業的剖析,使企業成本管理深入到各基本作業層,挖掘各作業層的增值能力,消除不增值作業。
第三,競爭對手價值鏈分析,以明確企業自身優劣勢。邯鋼通過對市場和競爭對手的分析得出結論,與市場上的競爭對手相比,生產產品質量和種類相差不大,從產品的差異化戰略提高競爭力難度非常大。在其他方面,與競爭對手相比,邯鋼也沒有明顯優勢,當時,價格戰愈打愈烈,盲目的依靠低價格來獲取市場份額將給邯鋼帶來更大的損失。
(3)對成本動因法的運用。
具體體現在以下方面:圍繞節能降耗、降低成本的要求來選擇項目,并根據量力而行和“先進、經濟、實用”的原則對項目投資進行控制;以提高產量、質量和優化品種結構為指導思想,對關鍵工序、薄弱環節進行技術改革;推行“成本否決 ”的績效評價體系。
20世紀90年代初的邯鋼并沒有真正接觸戰略管理會計思想,所以應用缺乏全面性系統性。但是,邯鋼這種對戰略管理會計“無意識”的成功應用,恰恰說明了這種思想能給企業帶來的發展潛力,戰略管理會計在我國企業是可行的,并會在我國企業成長中發揮作用。
