隨著經濟的蓬勃發展，中國的汽車運輸行業得到了快速發展，逐漸成為一個占有重要地位的行業。文章將針對汽車運輸企業成本管理中存在的問題，結合汽車運輸企業的特點，對成本控制在汽車運輸企業中的應用進行探討。
一、汽車運輸企業成本管理中存在的問題
汽車運輸企業是為客戶提供貨運、物流及后勤保障服務的經營組織，生產的是一種無形產品——服務。汽車運輸企業的成本可以分為兩類：營運成本和非營運成本。其中，營運成本是指與汽車運輸有直接聯系的成本，主要包括直接材料成本、直接人工成本和營運間接費用。非營運成本主要包括銷售費用和管理費用。
直接材料成本是指可以歸結到某一趟運輸產品成本之中的材料，如用于蓋車的篷布和尼龍繩等；直接人工成本是指提供服務產品的人工費用，如專門為某一趟運輸登記過路過橋費、開路簽、計算出車補助等人員發生的人工費用；營運間接費用是汽車運輸企業成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的統稱，在整個營運成本中占有相當大的比重，如裝卸、運輸、搬運設備的折舊、維修費養路費、勞保費、燃料費、備件費、修理費、事故費、差旅費、罰款等。
營運間接費用分配不合理，扭曲了成本計算結果。汽車運輸企業的營運間接費用包含的項目范圍廣、種類多，在營運成本中所占比例很大，如運輸車輛的過路過橋費、修理、罰款等。長期以來，汽車運輸企業采用單一的標準對營運間接費用進行分配，如以產量或人工工時作為標準進行分配，不能真實地反映成本的實際情況，扭曲了成本計算結果。
二、作業成本法對汽車運輸企業的適用性分析
作業成本法（Activity-based Costing，ABC）是一種以作業（活動）作為基準的成本計算與管理方法。作業成本法的基本思想是：成本計算對象（如產品）耗用作業，作業耗用資源；生產導致作業的發生，作業導致資源的消耗。作業成本法以作業為基礎，其成本歸集與分配是循著“資源成本→作業成本→產品成本”的順序進行的。首先，根據作業耗用資源，將資源耗用量以價值量（成本額）的形式匯總歸集到作業上，計算作業成本；其次，根據產品耗用作業，將作業成本分配給產品。
作業成本法的興起主要基于以下兩個方面的原因：間接費用在產品總成本中所占比例越來越大；多樣化產品生產。根據汽車運輸企業營運間接費用在營運成本中所占比例高以及汽車運輸企業的個性化服務要求高的特點，應當考慮采用作業成本法。
（一）營運間接費用比例高
間接費用比例高的企業采用單一的分配標準進行間接費用的分配，往往造成產品成本計算結果失真。作業成本法正是針對這種情況而提出的。汽車運輸企業在提供服務的過程中，涉及的間接費用額遠遠高于直接材料、直接人工的成本額。在這種情況下，作業成本法可以提供較傳統成本核算方法更為準確的成本信息。
（二）汽車運輸企業的個性化服務要求高
汽車運輸企業提供的是無形的服務，每個客戶所要求的服務都是不一樣的。對于汽車運輸企業，應用作業成本法，可以按客戶、按地區或按運輸路線進行成本計算，提供詳細的成本信息，滿足個性化服務管理的要求。
（三）汽車運輸服務過程的可分解性
汽車運輸服務過程雖然復雜，但都可以分解為一系列單獨的活動（作業），比如可以把倉儲分解為裝卸、搬運、驗收等，這為汽車運輸企業應用作業成本法提供了基礎。
（四）提高企業管理水平
汽車運輸企業應用作業成本法，可以加強對各部門的考核與業績評價，分析企業資源的利用情況，優化企業資源配置。因此，作業成本法的應用，將為汽車運輸企業的管理與決策提供科學依據，提高汽車運輸企業的管理水平。
三、汽車運輸企業應用作業成本法
本文將以一個1000人左右的國有運輸企業為例，探討應用作業成本法的效果。
（一）規范源頭管理，降本增效
在采購環節上，實行招標、議標和對標采購制度，堅持“陽光采購”，確保備品備件的最優性價比。對大宗產品實行招標采購，對價值高且數量少的物品采購實行對標，對價值低且數量少的物品實行議標。由此采購成本大幅下降，原輔材料以及備品備件質量卻有了明顯提高。對14個常用車型的備件進行招標，對41個品種進行比價、議價，最終確定中標單位39家，全年簽訂采購合同415份，完成采購金額1900余萬元；通過招標、比價，全年共計節約采購費用22萬元左右。
在備件質量上，嚴把備件質量關，積極開展修舊利廢工作。采取專職質檢員、采購員、保管員共同驗收制度，對出現質量問題的備件，堅決予以退換，全年共退換不合格11備件批次，挽回經濟損失11萬元。深入開展修舊利廢工作，修復輪胎、備件等共計價值15萬元；對廢舊備品備件實行循環利用，能用舊的不領新，能用零件不領總成，降低了備件消耗。
在消耗環節上，對燃料、輪胎、備件等消耗實行千元產值專項管理，考核同獎金直接掛鉤，堵塞了漏洞，有效控制了變動成本。2007年千元產值備件消耗70元，較2006年降低了19元；2007年千元產值燃油消耗125元，同比2006年降低11元；2007年千元產值材料消耗54元，同比2006年降低了9元。
在生產環節上，公司設備更新、改造力度進一步加大，優化管理，提高人力資源利用率，降低生產成本。每年舉行一次“技術比武”，對前3名分別授予“崗位狀元”及“崗位技術能手”的稱號，涌現出了一大批優秀的技術骨干。他們經驗豐富，業務純熟，是生產技術能手，也是各崗位的楷模，起到了“比、學、趕、幫、超”的作用，大大提高了勞動生產率，為企業做出了突出的貢獻。
在倉庫管理的環節上，為盤活存量資金，供應科進一步壓縮倉庫庫存，做到生產增加庫存不增加，力爭達到“零庫存”，進一步減輕了資金壓力。按照合作共贏、互惠互利的戰略思路，充分利用本地供應商的資金與場地，選擇實力強、服務優的合格供方，在條件允許的情況下，努力做到“聽通知”發送備件，大大降低流動資金的占用。
（二）推行全面預算管理，建立科學的管理體制
公司以全面預算管理為尺度，做實做細崗點、單車、個人的成本控制工作，進一步深化精細管理，實現生產運作的低消耗、高質量、高效益。算好成本賬、利潤賬、投入產出賬，重點控制變動成本，本著優先保障生產的原則，有計劃、有步驟、有層面控制各項支出，嚴控非生產性支出，促進降本增效工作深入開展。
以提升管理績效、生產組織績效和職工工作績效為切入點，各司其職展開降本增效工作。每年11月底至12月初期間會根據本年各項指標完成情況、設備使用率及下年工作安排等情況進行指標分解，并同責任人簽訂“經濟責任制”合同書，考核工資性費用、福利費、折舊、養路費、勞保費、檢修費、管理費、燃料費、材料費、備件費、修理費、事故費、差旅費、罰款等。
指標分解是自上而下，指標核算是自下而上。根據實際情況，為每人每車建立了單車、單人績效臺賬。每個人、每輛車、每個月的工資費用、福利費用、計提的折舊、養路費、過路過橋費、罰款、勞保消耗、修理費、管理費、油料消耗、材料備件費等一目了然。根據考核結果，進行獎金分配，從而激發了廣大干部職工參與成本管理的熱情，樹立了全員成本意識。
（三）完善人力資源管理，推進三項制度改革
一是強化勞動紀律管理，保證充足的上崗作業時間，不僅使職工在有效的工作時間內提高勞動生產率，同時保證職工不疲勞作業，安全系數大大加強。
二是勞動用工制度，企業要競爭就要有人才流動，但必須在一個穩定的環境下進行。針對高素質人才（專業對口的本科及本科以上學歷畢業生）的用工政策，進廠前6個月（試用期）發放本崗位效益工資的80％，獎金不得低于平均獎；第7個月起發放全額崗位效益工資及獎金。新職工進廠后要先參加職業技能培訓和三級安全生產教育，然后下基層，在一線向老職工學習技能，盡快提高新進廠職工的技術水平和綜合素質。同時鼓勵職工再學習、再深造，積極支持職工考取更高一級的“職業資格證書”；對管理者，在不同企業不同部門間交流管理經驗，不定期組織管理人員到其他企業進行觀摩和學習，提高干部職工的業務能力、技術能力、管理能力，培養一批會管理、懂業務、技術高的業務骨干，充實公司技術力量。企業內部也有很多員工在職參加自考、函授和電大學習深造。
四、汽車運輸企業應用作業成本法時應注意的問題
（一）正確識別和合理劃分汽車運輸作業
作業的劃分不宜太細，也不宜太粗。作業劃分太粗則難以揭示管理改善的機會；作業劃分太細則會大大增加成本核算工作量，并且所提供的過于詳細的成本信息未必與決策相關。因此，在實際工作中，必須對作業進行合理分解和整合。
（二）作業成本法的應用需要汽車運輸信息系統的支持
車輛安裝GPS，可以在辦公室內隨時掌握某一輛車的具體位置，杜絕了車輛的拐彎下道、偷拉私運，并根據工作量可以估算出油耗。
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