一、 煤炭企業(yè)處于經營困境時的財務收縮定位
當煤炭企業(yè)在經營中遇到風險和制約，造成經營困難時，企業(yè)將不可避免的面臨著戰(zhàn)略緊縮或者暫時求退而積蓄能量的選擇。企業(yè)面臨經營困難，經濟發(fā)展舉步維堅，必然會迫使煤炭企業(yè)考慮緊縮目前的經營態(tài)勢，在一定程度上收縮或退出已有的產業(yè)。
財務收縮的目的主要是預防企業(yè)出現財務危機和求得生存，以及尋找新的發(fā)展出路。收縮不是全面退縮，而是面對當前形勢的隨機應變，以便在形勢有所好轉或機遇到來時，以求更好、更大的發(fā)展規(guī)模。此時，減少現金流出和增加現金注入是財務工作的主要任務和職責。一要通過采取減少冗員、精簡機構等措施，減少資金占用；二要大力盤活現有存量資產，最大程度地提高存量資產的效用；三要大力節(jié)約成本支出，努力降低消耗和浪費。同時，要集中一切存量資源和能力用于主業(yè)的展，以此增強煤炭企業(yè)主導主品的市場競爭能力。
二、 煤炭企業(yè)處于恢復上升時的財務集中定位
當煤炭企業(yè)的發(fā)展處于恢復上升的階段，應該把經營重點放在煤炭及相關產品開拓市場、最大程度發(fā)揮市場優(yōu)勢、提高自身競爭力方面。這個時期，煤炭產品和相關產品的開發(fā)和開拓，必然要有大量的資金支持和資金投入，企業(yè)的現金凈流量可能會在一定程度上呈現負數，而內部資金的積累也需要一個較長的過程。同時，由于需要市場開發(fā)，煤炭企業(yè)尚未穩(wěn)定自己的市場份額和地位，信用度尚未確立，外部籌資能力不可能在很快的時間內得以明顯提高。在這種情況下，企業(yè)就可能面臨資金不足或嚴重缺乏的狀況。面對這樣的經營形勢，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)能夠維持發(fā)展的基本盈利，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)能夠維持發(fā)展的基本盈利，并確保企業(yè)的生存，則是煤炭企業(yè)財務管理所面對的根本問題。這就要求在資源配置方面，煤炭企業(yè)應當考慮當前經營的實際和經營的問題，采取財務集中定位的管理措施，通過資源在業(yè)務管理中的高度集中，增加主要業(yè)務的銷售量，提高市場占有率，建立并擴大企業(yè)的市場地位。
這種定位的目的主要就是通過集中企業(yè)資源，不停地擴展市場，努力擴大市場份額，為企業(yè)的生存發(fā)展進行原始的資本積累。此時，從企業(yè)總體上講，就是要求煤炭企業(yè)保持較好的資本結構，通過努力，不停挖掘較好的信用潛力。在投資方面，煤炭企業(yè)要根據有限資金選擇所能達到的最佳的投資規(guī)模，切忌隨意投資，盲目擴張。在籌資方面，企業(yè)要根據可能的嘗債能力，選擇能擔的融資模式，防止企業(yè)有困境之中再次陷入財務危機，使自身的經營因此而每況愈下。在分配方面，煤炭企業(yè)實現的稅后利潤，要給予最大程度的留存在，以充裕資本，為企業(yè)的發(fā)展壯大積累必要而應有的財力。
三、 煤炭企業(yè)處于快速發(fā)展時的財務擴張定位
在企業(yè)快速發(fā)展時期，應當對企業(yè)的財務管理進行擴張定位，財務擴張主要的動因是確保煤炭企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張。這個時期，煤炭企業(yè)在需要將絕大部分利潤留存的同時，還要大量籌措外部資金。在融資方式上，煤炭企業(yè)要更多的地利用負債，而不要進行股權籌資。在這個時期，財務擴張可能會表現出“高負債、低收益、少分配”的表像特點。此時，煤炭企業(yè)的財務策略，應以增加財務扛桿利益為出發(fā)點，采取積極主動的籌資措施，大量提高債務比重，同時，加強企業(yè)內部管理，降低資金成本，減少籌資風險，以著力提高煤炭企業(yè)的權益收益，并獲得較大的財力杠桿利益，為煤炭企業(yè)的快速發(fā)展起到積極作用。
煤炭企業(yè)在快速發(fā)展時期，應當注意防止資源配置上的盲目擴張，特別要注意將資源從優(yōu)勢領域投入到非優(yōu)勢領域。如果這樣的話，就必然加大煤炭企業(yè)的投資風險和經營風險，最終結果往是由于投資的預期目標無法實現，使財務預期不斷處于超支狀態(tài)，最后使煤炭企業(yè)從資源豐富型變成資源不足型。所以，財務擴張一定要依托煤炭企業(yè)的發(fā)展實際，把握并選準方向，避免盲目擴張。對此，煤炭企業(yè)必須明確，企業(yè)處在快速發(fā)展時期的主要任務和發(fā)展方向應是把主業(yè)做大做強做優(yōu)，而不是拆資源，隨意分割。煤炭企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展時的財務穩(wěn)健定位
當煤炭企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展時期以后，為了有效避免資本全部集中在一個產業(yè)內可能帶來的風險，同時避免產業(yè)進入穩(wěn)定時期以后對企業(yè)發(fā)展速度的惰性約束，煤炭企業(yè)應該對此另換一種發(fā)展思路，即實施多元化經營策略。之所以進行多元化經營，主要是考慮到此時企業(yè)一方面具備了相應的資本積累和相應的實力；另一方面通過向別的產業(yè)擴張可以轉嫁單一產業(yè)的經營風險，同時在一定程度上獲得產業(yè)與經營業(yè)務的平衡，使企業(yè)不斷增強抵御市場風險的能力。在企業(yè)進行多元化發(fā)展時，煤炭企業(yè)必須注意選準產業(yè)投資領域和產業(yè)發(fā)展方向，決不能頭腦發(fā)熱，隨意上馬一些項目，或搞所謂的政績工程，否則，極易導致以住煤炭企業(yè)以前有過的“今天上馬、明天虧損、后天倒閉“的覆轍。因此，煤炭企業(yè)定要有前瞻性、針對性、有計劃地實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在資源配置上的定位就應該以穩(wěn)健為主。
采用穩(wěn)健的財定位主要是滿足企業(yè)多元化經營的需要，同時分散財務風險，并有效地利用資源，以實現企業(yè)財務效能的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張。由于此時煤炭企業(yè)經過有效的經營有了較為豐厚的盈利積累，在資金使用上主要應以內部資金為主，這樣就可以防止煤炭企業(yè)在經營戰(zhàn)略調整中出現過重的利息負擔。
另外，煤炭企業(yè)在多元化發(fā)展過程中，不僅要以有形資產對外投資，而且也要注重以無形資產對外投資。這是因為：企業(yè)在發(fā)展過程中形成的良好信譽、管理能力、專有技術和較強的實力等，比有形資產具有更高的投資回報率。
還有，就是在多元化擴展的同時，必須加強煤炭企業(yè)的內部管理，提高現在資源的使用效率，這也是財務活動的主要內容。
有關多元化財務管理，可以通過相關多元化和非相關多元化兩種形式來實現。相關多元化可使煤炭企業(yè)有保持主要核心業(yè)務的同時，將競爭優(yōu)勢運用在多個相關業(yè)務領域，這樣就可以充分發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢與已有的經驗優(yōu)勢。煤炭企業(yè)多數都是通過這種方式來實現多元化財務管理戰(zhàn)略的。而非多元化的落腳點則是追求未來的財力協(xié)同作用，很少考慮到與原有業(yè)務的協(xié)同性。因此，煤炭企業(yè)可以根據具體情況給予實施。
