一、現金池是解決集團資金沉淀的有力手段
所謂現金池（cash pooling）管理是以一種賬戶余額集中的形式來實現資金的集中管理，這種形式主要用于利息需要對沖，但賬戶余額仍然必須分開的情況。主要做法是集團首先設立一個母公司賬戶，這就是所謂的現金池。每個子公司在母公司賬戶底下設立子賬戶，并虛擬了各子公司有一個統一的透支額，在每天的一定時點，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，即當子公司有透支時，從集團現金池里劃撥歸還，記作向集團的借款，并支付利息；如果有結余，則全部劃到集團賬戶上，記作向集團的貸款，向集團收取利息。這樣一來，通過子公司之間的內部計價，對各子公司而言，可免去與銀行打交道的麻煩；對企業集團而言，節省了子公司各自存貸款產生的利差負擔。
二、現金池的最佳實踐
現金池的建立，在國際國內有廣泛的應用，國際上最為著名的就是GE公司“現金池”，而國內開展較為成功的是中石油和廣東交通集團。現在以GE在中國的“現金池”為例，詳細描述現金池的最佳實踐。
2005年8月，國家外匯管理局批復了通用電氣（GE）通過招標確定招商銀行實施在華的美元現金池業務。GE目前在全球各地共有82個現金池，此次招標是GE第一次在中國大陸運用現金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經投資設立了40多個經營實體，投資規模逾15億美元，投資業務包括高新材料、消費及工業品、設備服務、商務融資、保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫療和消費者金融等十多項產業或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業務的擴張，各成員公司的現金的集中管理問題由于跨地區、跨行業的原因顯露出來。在GE現金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業務在2002年才實現了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現金池業務的形式由建行實施的。GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產，而2004年以前我國外匯資金管理規定：兩個企業不管是否存在股權關系，都不能以外幣進行轉賬。這其實意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業務的集中管理就不能實現。直到2004年10月，外匯管理局下發《關于跨國公司外匯資金內部運營管理有關問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規避政策壁壘實現了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業務都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現等國際業務將會統一到招行。
GE公司在中國設立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鐘，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴格按照現金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鐘，系統計算機開始自動掃描，發現賬上透支80萬美元，于是便從集團公司的現金池里劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司后，顯示的總金額為20萬美元。這種做法實現了集團內部成員企業資金資源的共享：集團內部成員企業的資金可以集中歸攏到一個“現金池”中，同時成員企業可以根據集團內部財務管理的要求有條件地使用池內的資金。總部現金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現金池賬戶；各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現金池賬戶聯動反映，實時記錄資金變化信息；實行集團資金“現金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風險。
究其本質，招商銀行的GE美元現金池項目就是對委托貸款的靈活應用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協議，使得原來需要逐筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，從而實現了整個集團外匯資金的統一營運和集中管理。
三、實施現金池應注意的問題
首先，由于中國金融管制、外匯管制的存在，企業在建立現金池的時候，必須要注意到相關條文的規定。特別是對外幣現金池賬戶結構和使用有比較嚴格的規定，企業在建立外幣現金池還需要事先獲得國家外匯管理局的批準。
其次，由于現金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開設賬戶，所以企業在選擇合作銀行的時候，所選銀行的機構網點與成員單位在地域上的匹配程度是應該考慮的問題。
第三，費用問題。在現金池業務中，企業雖然可以減少集團整體的存貸利差，但卻增加了集團與銀行往來的手續費，使企業獲利減少，如何與銀行間協調降低費用實現現金池業務的獲利最大化是不可避免的問題。
四、對國企資金管理的思考
GE的案例其實是一個關于集團資金集中管理的常見做法。現金池只是集團資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財務管理理念和資金調控技術，值得總結、提升和推廣。集團總部要發揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，降低現金持有規模，加速資金周轉，提高集團總體資金使用效率。公司總部對于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨立作戰。放任自流的現象絕非個案。實踐表明：公司在現金控制上的分權體制的結果會降低公司盈利能力，加大公司財務風險，而以把控現金流為重點的財務集中管理是惟一理性的制度安排。
與GE現金池業務相類似，我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設立內部銀行、結算中心，利用集團財務公司等，以結算中心和財務公司兩種方式居多。結算中心通常是由企業集團內部設立的。辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構，通常設立于財務部門內，是一個資金運作的職能部門。而財務公司是集團公司下屬的、由人民銀行批準的非銀行金融機構，它作為集團企業的子公司設立。無論是結算中心還是財務公司，盡管都須借助于外部商業銀行才能履行其職責，但是對于“現金池”業務來說，集團資金管理主要是依托商業銀行，或者說銀行已經成為集團實現各成員單位資金集中運作和集團內部資金共享的管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。相對于結算中心或財務公司，引入現金池可以充分享受銀行提供的資金結算。
集團總部要著力提升資金籌劃、調度配置，投資決策能力。推行現金池業務，考驗著集團下屬企業能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著銀行的服務水準與質量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置和投資決策能力。
