內控從風險梳理開始
回顧2005年開始的內控之路，那是一段極為艱苦而難忘的經歷。
作為一家在大陸、香港以及美國三地上市的企業，實施內部控制勢在必行。但當時國內啟動內控建設的企業少之又少，幾乎沒有經驗可以借鑒。
為了打開企業內控建設的突破點，中國聯通決定從風險梳理入手。
“企業的風險無處不在，但風險管理如何與企業的制度和流程相結合，有效落地于日常的管控，這是全面風險管理的目標也是難點。”楊軍表示。
在楊軍看來，找到那些影響企業的重大風險并描述出來，對企業內控建設來說是非常重要的一個環節，也是不能忽視和跳躍而過的環節。否則，企業內控建設將很有可能只是一個浮于面上的殼，其生命力也不會長遠。
正是基于中國聯通內控建設組織者及實施成員對風險管控上的一致認識，中國聯通自上而下地對企業運行中存在的10大風險點、80多個風險小項進行了梳理和確認。
同時，中國聯通研究制定了一套具體的實施辦法和步驟，并按“七有、四到位”，即有目標、有措施、有責任人、有完成時限、有監督、有考核、有總結評估和宣傳到位、渠道到位、資源到位、支撐到位的工作標準組織各級單位開展系統化的實施工作。
楊軍表示，“精心的事前準備和規劃是非常重要的，其不僅可以保證企業順利地開展內控建設工作，也有利于企業更有效地降低內控實施成本，提高成效度。”
集中力量試點到全面鋪開
內控規范的落地主要表現在“制度建立的健全性”和“規范執行的有效性”兩大方面。因此，楊軍認為，內控制度在企業的具體規范更需要符合企業的客觀實際以及嚴格遵守“效率”和“質量”雙協同的原則。
而企業內部控制環境與控制活動涉及點多面廣，環節步驟繁多，楊軍建議，就集團化的企業而言，選取一至兩個分、子公司開展內控試點是非常重要的，而非集團化的企業也可以從企業內部的若干環節、若干部門試點后再層層推廣。“在試點過程中，企業需要投入相當的精力，不斷地使內控制度更為標準化、更為合理化，這將高效帶動和指引其他層面或公司來全面鋪開內控建設，提高實施效率。”據了解，中國聯通開展內控建設初期，就是選取了兩個試點省鋪開。集團組織各業務、支撐和管理部門，通過在試點單位較長一段時期的集中蹲點，從挖掘和解剖風險開始著手，對應現有制度流程設計和更新進行深入的研究和討論，最終探索出了一套完整并行之有效的內控建設實施方案和實施路徑。
內控建設的“軟硬兼備”
如果說信息化建設是內控建設的硬件條件之一，那么，人才儲備則是關系到內控建設成敗與否的關鍵“軟件”要素。
但是，內控人才的成長和儲備，并不僅僅依靠培訓就可以達成，更多的是讓人去經歷實操的經驗積累。因此，在內控建設尤其是制度設計階段，如果完全借力于外部中介機構，企業內部的人才儲備將很難達成或相對緩慢達成。
如果內控建設期間有一批員工親力親為，公司在內控建設成本、執行效率和落實效果等方面將同步達到預期目標，即一定程度上做到了“降本增效”，有機解決了內控建設期間成本性、效益性、效率性的協同問題，并且通過這些內控人才的參與性培養和儲備，還能將其長期發揮作用于企業的價值管理。
據了解，中國聯通在集團、省、地市建立了三級內控人才庫[2.75 -0.36%]，這些人員不僅可以為駐地分、子公司提供專業的內控持續化建設和維護的保證，也是每年兩次代表集團公司管理層對全國各分、子公司的內控進行測評的內控專家庫成員。這有力地推動了公司內控長效機制的建立和健全。
以內部評審鞏固內控成果
內控建設對企業而言是一項沒有窮盡的工作，這就需要一套監督機制對企業內控工作的成果進行鞏固，對企業內控建設的進程有所推進。
對此，楊軍建議說，一是要在企業內組織內控考試、評比，將內控制度和流程分解到各崗位，組織應知應會巡考，通過考試加深員工對內控的理解和認識，真正形成內控管理技術，通過內控管理技術的廣泛運用推動內控文化的落地生根壯大；二是內控評審模板要規范化，中國聯通制定了一套完整的評審底稿，這套評審底稿也會根據每年風險點和管理重點實時更新，從而保證了評審人員和被評單位的有效對話機制，也大大提高了評審的效率；三是交叉檢查回頭看，建立第三方獨立的內部評審機制，這對避免自身評價可能存在的短板非常有益，也解決了自我評價中“為評價而評價”的問題，同時對評審發現的問題，安排相當層面的通報，督促限期整改。
四是納入績效考評，中國聯通自開展內控建設以來，堅持將內控建設列入每年的公司績效考評體系中，對內外評審發現的問題及整改情況，視情節不同分別掛鉤于績效考核。
作為經歷了一次內控建設洗禮的會計人，楊軍自然地對公司內控的后續建設和維護問題也極為關注。現階段，楊軍更為關注內控建設如何與風險管理隨行、如何實時有效控制以及如何進一步提升內控評審人員的專業素質等方面。
