在信息技術的高度發展，世界經濟國際化、金融化和知識化的趨勢下，企業的經營環境發生了巨大變化，對傳統的業績評價系統提出了新的要求，傳統的業績評價系統已不能滿足企業長期、健康發展的需要。戰略管理會計作為現代會計體系中一個新領域，將企業戰略與業績評價制度聯系起來，以形成企業整體競爭優勢為目標，綜合運用財務和非財務指標的業績評價指標系統，使企業能夠保持并不斷創新其長期競爭優勢。
一、傳統業績評價系統存在的問題
傳統的業績評價系統包括以財務指標為主體的評價體系和以非財務指標為主體的評價體系，這兩種評價體系均存在明顯的不足。
（一）財務指標評價體系的不足
財務指標評價體系是由一系列反映企業及其內部各責任單位財務狀況和經營成果的財務指標組成，考察企業的獲利能力、資產營運能力、償債能力、控制能力和成長能力的業績評價體系。在穩定的標準化生產的經營環境下，這種財務指標為主導的業績評價指標體系，能夠評價和考核企業經營管理的業績，為企業的經營決策提供可靠的依據。20世紀80年代以后，企業的經營環境發生了重大變化，競爭的激烈和以顧客為導向的市場經濟環境的變化，使得這一基于財務報表的業績評價體系出現缺陷，主要表現在：在動態經營環境下，這種以財務指標表現的會計信息，忽視了企業外部環境的變化，不能滿足市場、顧客和競爭對手等不斷改變的要求；由于其反映的是企業過去經營活動的綜合結果，不能揭示產生結果的根本原因，難以改善企業的現有經營狀況。激烈的競爭環境越來越需要管理層重視可持續發展、人力資本與核心競爭力等前瞻性方面的內容，否則管理者容易做出使企業的短期利潤增加，但長期利益受損的經營決策。
（二）非財務指標評價體系存在的問題
近年來，企業業績評價的顯著趨勢就是在業績評價指標體系中引入非財務評價指標。經常使用的非財務指標主要包括：質量指標、技術創新指標、生產業績指標、員工指標、市場和顧客指標等。非財務指標評價體系的運行，是以管理信息系統化為前提和基礎，便于企業及時、連續地對所要評價的指標進行監督和控制，發現問題及時的解決。同時，非財務指標評價體系和企業發展戰略密切相關，所采用的都是一些與企業長期發展戰略密切相關的指標，可以說非財務評價體系的優劣，直接關系到企業的長期生存和發展。但是非財務評價體系具有以下缺點：由于和利潤的相關性小，從管理者方面來看，運用這些指標很難在短期內有明顯的成果，因此影響了管理者的積極性；由于所運用的指標之間缺乏協調機制和共同尺度，從而削弱了業績評價的正確性以及對未來的預測；過分地注重非財務指標，企業有可能由于財務指標缺乏彈性而導致財務失敗。
二、建立綜合業績評價系統
綜上所述，傳統的業績評價系統存在明顯的不足和問題，我們應從企業的戰略規劃出發，將兩個評價體系的指標有機地結合起來，建立綜合業績評價制度。綜合業績評價制度不是財務指標和非財務指標的簡單組合，必須將整套評價手段與企業戰略相結合，使企業業績評價系統中所有的評價方法都旨在實現企業的戰略。
（一）綜合業績評價系統的內容
戰略管理會計最早是由英國學者西蒙斯于1981年在其論文《戰略管理會計》中提出的，目前對戰略管理會計的定義尚未達成共識，但大多數學者認為，戰略管理會計是靈活運用多種方法，搜集、加工、整理和分析企業的內、外部信息，協助企業管理當局制定戰略目標，綜合評價企業業績的一個決策支持信息系統，是不同于傳統的以財務信息為主體的新信息系統。
應用戰略管理會計的相關理論能將業績評價指標與企業所實施的戰略相結合，形成戰略性績效評價系統，為整個企業的未來制定全盤戰略，從企業實際出發確定正確的目標和評價方法，為企業提高績效提供持續的推動力量，戰略性績效評價滲透到了企業的方方面面，能更好地為生產經營和戰略管理提供有效決策信息。
綜合業績評價系統作為連接戰略目標和企業日常經營活動的橋梁，評價內容包括財務指標評價、企業經營過程的評價、企業外部利益相關者評價、企業學習與成長的評價、企業長遠發展潛力的評價和企業可持續發展能力評價，重點是財務、客戶、內部管理、學習與成長四方面。財務指標包括資本報酬率、現金流量、利潤率等；外部利益相關者評價包括客戶獲得率、顧客忠誠度、客戶獲利能力、市場占有率及顧客滿意度等；企業經營過程的評價包括服務水平、創新能力、投入產出效率、產品質量等；學習與成長評價包括員工潛能的增加、信息系統能力的增加、員工授權程度等。
（二）綜合業績評價系統的特點
基于戰略管理會計的綜合業績評價系統具有以下特點：
1、將財務指標與非財務指標相結合
單一的財務指標評價體系已不能適應企業發展的需要，非財務指標評價體系能夠與企業戰略密切相關，充分考慮了創新、管理能力、雇員關系、質量和品牌價值等無形資產，因而引入與戰略決策相關性高的非財務指標已成為必然趨勢。綜合業績評價系統與財務指標掛鉤，仍然重視財務成果，通過引入非財務指標來改善因只關注短期財務成果而可能導致的決策失誤，全面反映企業實力和滿足股東要求。
2、以戰略實施為紐帶
業績評價的目的就是通過一定的評價方法、制度，確保企業及其各責任部門的業績能夠與企業的戰略目標保持一致，從而促進企業戰略目標的實現。綜合業績評價體系通過從財務、顧客、內部業務流程和學習與成長等四個方面，把企業的長期戰略目標與短期決策聯系起來發揮作用。它以實現企業整體目標為導向，全面考慮各利益相關者，強調從長期和短期、結果和過程等多個角度來思考問題。
3、使業績評價向綜合化和系統性方向發展
綜合業績評價所涉及的信息基本涵蓋了整個企業的內部和外部，從評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法和評價報告，到企業所處的行業、競爭環境、限制因素、生命周期等都要進行充分協調，才能使評價體系發揮有效作用。涉及到的環節越多，評價可能越準確，但產生錯誤的環節就越多，因此更需要系統的、現代化的評價方法和手段。
（三）綜合業績評價系統的評價方法
基于戰略的綜合性業績評價系統的評價方法主要為經濟增加值（EVA）模式、平衡計分卡模式、“三重盈余”模式等，其中平衡計分卡是戰略性業績評價最有代表性的評價模式。
平衡計分卡業績評價體系是20世紀90年代由美國學者Robert S.Kaplan提出，在全球很多企業得到應用。平衡計分卡強調系統的管理理念，將傳統的業績評價與企業的競爭能力、管理業績和長遠發展緊密聯系起來。通過多角度的權衡機制，制約了管理者為追求短期利益而犧牲長遠利益的片面行為。平衡計分卡強調平衡財務目標、市場經營、內部管理和企業成長四個因素對企業整體競爭力的影響。平衡計分卡除了傳統的財務指標，還增加了顧客、內部業務流程及學習與創新三方面的非財務指標，使企業能夠從四個不同的角度來進行評價。
但在平衡計分卡中，除了股東、顧客、員工外，缺乏供應商、政府和社區等其他利益相關者的指標，沒有達到企業與其所有利益相關者之間的協調與和諧?？梢哉f，平衡計分卡指標體系對相關者利益的滿足仍然是建立在股東價值最大化基礎上。因此，有人提出將經濟增加值和平衡記分卡整合后進行應用，將經濟增加值的四個組成部分與平衡計分卡的四個維度通過企業的愿景加以連接，并把企業的愿景轉化為戰略行動。這樣既實現了股東利益最大化，又實現了利益相關者的價值最大化。
