企業資源計劃（Enterprise Resource Planning）（簡稱ERP）是由美國Gartner Group公司于20世紀90年代首先提出的。之后，全球最大的企業管理軟件公司德國SAP公司，對ERP提出了革命性的“管理+IT”概念，強調ERP不是一個軟件系統，而是一個集組織模型、企業規劃、信息技術和實施方法為一體的綜合管理體系，實施ERP企業能夠實現從相對封閉走向開放，信息處理從滯后走向及時，管理方式從傳統走向現代的轉變；能夠實現各類資源整合和優化，提升企業管理水平和經營效益。2009年以來由于受全球金融危機的持續影響，市場競爭更加激烈。很多企業力求通過信息化管理催生創新，提高管理效率和經營業績，紛紛投入大量資金，引入ERP系統。但目前我國企業ERP應用成功的案例很少，ERP系統實施應用策略成為業界關注的話題。
一、我國企業ERP實施應用的現狀
目前我國登記在冊的企業大約有2000萬家，而使用ERP系統的還不到100萬家，在這些企業里，只有不到50％的企業可以運用互聯網開展一些管理活動，也就是在部分環節和管理部門使用了信息化，而只有9％的企業能夠應用商業信息化平臺提升管理水平，把自己的產品和技術推銷出去，巨大的投入沒有得到應有的回報。ERP應用的高失敗率引起各行各業的高度重視，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等說法廣泛流傳。很多企業在實施ERP之前業績直線上升，但卻在實施ERP的過程中被拖垮，或實施ERP后經營業績一落千丈。例如，廣東東莞的步步高，經過十幾年的成長與發展，已經成為中國最具知名的家用電子企業。其產品的市場占有率在國內同行業中名列前茅，并逐步向東南亞、歐美等國際市場拓展。為了企業的長遠發展，企業采取了國外的管理模式：原有的系統以四班（Fourth Shift）為生產（MRP）采購中心，金蝶為財務中心，再外掛了超過三十個以上的子系統。因為企業沒有考慮到國外管理思想和國內企業管理模式的不同，因此造成信息無法整合，系統無法升級，阻礙了新的管理技術及系統的引進，阻礙了企業未來的高速發展，結果導致失敗。這里談到的不過是冰山一角，應該說不是偶然現象，而是相當普遍地存在于國內企業中。
二、企業ERP應用中存在的問題
目前我國企業信息化之路不免有些跟風嫌疑，大部分企業只是把ERP當成一種新的軟件引用進來，而沒有意識到這是一場管理的變革，沒有真正理解ERP系統的內在思想和管理模式，在ERP應用過程中存在很多問題。主要表現在以下幾個方面：
（一）對ERP認識不足，參與人員少
ERP本身蘊含著先進的管理思想，實施ERP是一項管理系統工程，涉及到企業運營的各個方面，它是需要在對企業進行業務流程重組的基礎上變革現行的管理模式。但目前我國企業在使用ERP時僅僅是把它當作先進的IT技術，并沒有真正的輔之以新的管理理念。
一方面，ERP實施包括了業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等諸多方面。這樣就會損害部分員工的利益，引起員工的抵觸情緒，更談不上積極參與了。另一方面，企業對ERP項目實施的后備人才隊伍建設不夠重視，原本各公司投入參與項目的人員就少，實施后保留在原崗位的就所剩無幾了。這些人員本身就是各個部門的業務骨干，經過ERP實施過程后，便成為企業管理的主力，同時也是溝通最終用戶和系統開發人員的橋梁。機會僅此一次，后續想要補充這樣的人員非常困難，培養周期長，而且成本也高。盡管如此企業在ERP項目實施完成后，原本數量已非常有限的關鍵技術骨干逐漸都離開了與ERP系統后續應用的工作，這對后續應用過程無疑是雪上加霜，不利于ERP系統的后續發展。
（二）項目實施小組專業知識欠缺，協調能力差
ERP項目的實施涉及到企業管理部門、業務操作部門和信息技術等部門，要想成功實施ERP，項目組需要完成以下工作：企業領導和全體員工首先要導入ERP理念和管理基礎知識，固化業務流程和管理流程并使流程涵蓋企業全部業務經營模式和管控需求，然后編制合理項目預算，選擇適合企業需要的ERP軟件，最后組織實施。可見實施項目小組必須具有扎實的信息技術專業知識和綜合協調能力，否則不能完成實施ERP的艱巨任務。但是目前企業的項目組不具備這樣的水平和能力。同時企業上ERP是“一把手工程”，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。而一般企業“一把手”經常被束縛于公司內外事務，留給ERP實施的時間很少，幾乎沒參與。有些企業“一把手”只是掛帥，然后放權給項目經理和信息主管，要求各部門積極配合。但在執行過程中其他部門由于將工作重心放在忙于完成公司每月每季度的生產營銷計劃，對ERP的實施積極性不高，沒有積極配合信息中心的整體布局規劃，影響了ERP系統的實施。
（三）業務流程重組不徹底
企業實施ERP前沒有按照先進的管理模式對企業落后的業務流程進行重組。一方面，企業的領導想通過ERP系統來控制生產的全過程，搞清生產管理中的所有問題。為了做到這一點，必須把BOM層次分得足夠細，這樣就可以對BOM上每一層次的物料進行控制，并要求每個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數及損耗原因等數據。這樣生產線上的每個環節、每個責任人都處于受控狀態，與原有隨意、散漫的工作方式大相徑庭。于是在企業中各個層次都會出現反對聲，這是兩種管理模式更替所帶來的振蕩。另一方面，企業的高層領導希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監督，而中下層管理人員、工人不愿意接受這樣單方面的監督，想辦法逃避監督或者追求權利的平等。這樣高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾，ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一矛盾。從而體現在工作上就是消極的工作態度和大量反對聲音的涌現。這些都是在實施ERP系統前沒有把業務流程重組進行到底的嚴重后果。
（四）實施前期望過高，實施后效果不理想
由于社會上對ERP的不斷炒作，ERP概念大行其道，企業認為只要實施了ERP系統，那些使人頭疼的問題都會迎刃而解，就會達到先進管理水平、工作效率提高及企業效益提升。多數企業尤其是中小企業似乎找到了新的救命稻草。但是他們仍停留在舊的管理模式中，沒有認識到利用實施ERP去改進企業的管理方式是一個漸進過程，以至于期望過高。同時期望過高也是造成客戶和商家對立的一個普遍原因，由于企業對實施ERP的過高期望促使一些商家為了急功近利、迅速拉單，利用客戶盲目追求利潤的心理和對ERP系統不了解，采取欺騙性地承諾，也對雙方后期走向對立起到了推波助瀾的作用。在實施ERP初期利潤增長不明顯，甚至由于實施費用的增加，導致利潤下降。在實施后由于管理模式的沖突會造成業務量下降，同時經營管理流程化會增加在職人員的工作量，繼而導致工作效率降低，經營業績下降。
三、ERP系統實施應用策略
ERP本身不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目，它蘊含著大量先進的管理思想。由于ERP是在歐美發達國家提出和發展的，它試圖把企業內部所有的業務規則都明確化、固定化、精細化，所以這樣的管理模式與中國的傳統管理模式有很大的沖突。因此我國企業應當轉變理念大膽改革創新，推進業務流程重組，有效實施應用ERP系統。
（一）全員參與，構建內部精英隊伍
ERP實施必須是“一把手工程”，這樣才能使得各部門和各方利益協調，從而配合ERP的實施。企業的內部應該認識到ERP項目的實施不是一個企業信息管理部門的事情，而是企業所有部門和所有員工都應積極參與協調完成的艱巨任務。要想順利推進ERP項目，就必須有高層參與和重視，要從上而下地推進，繼而得到從下至上的回應。企業最高領導要親自參與主持ERP的實施，整個決策層和各部門經理要積極參與和投入ERP的實施，包括需求的分析和制定、項目決策的制定、明確的授權、統一標準的制定、有效變革管理戰略的引入、實施項目最恰當時機的選擇、項目規劃和各階段的計劃制定等等。在實施過程中需要把“一把手”的變革決心轉變為廣大員工的自覺行動，這樣ERP實施才能有必勝的把握。這需要耐心平等的溝通、各方利益的協調和激勵制度的建立，而不是通過簡單的行政命令就可以實現的。同時新的管理方式會觸犯一部分人的既得利益，這種情況下企業領導必須要有堅定不移的態度，對項目的重視和行為必須一致，才能使ERP順利實施。
ERP項目是一個管理改造工程，而不是單純的技術改造項目，因此ERP項目有很大的不確定性和主觀性，所以要選好項目實施需要的人才。首先要選出一個責任心強、有能力并熟悉全部業務流程，經驗豐富的項目負責人，再配備一個由他領導的能夠將業務需求、管理思想與軟件實現相結合、具有一定創新意識，善于學習新生事物的精英團隊。而且這一團隊必須是來自企業內部，因為現在的信息化是為企業核心業務服務的，最了解企業業務的人員一定來自內部，所以必須要有企業內主管產銷、具有較高威望的高級經理和負責企業生產、經營管理的內部業務骨干積極參與，才能克服困難，取得ERP項目成功。
（二）加強對各級層人員ERP實施應用的全程培訓
ERP的實施完全是一種管理的變革和改造，它涉及到企業的各個方面，不僅僅是流程的自動化，更重要的是管理模式及業務流程的優化，包括IT部門、管理部門、業務部門、業務輔助部門和與企業經營管理相關的單位都是企業資源計劃鏈條上的組成部分，應對各部門人員進行ERP實施應用的全程培訓。
首先要對企業高層管理者進行培訓。這個層次的培訓目標是使企業高層管理者全面了解ERP原理、相關管理思想和ERP的實施方法，能用ERP理論及相關的BPR思想來指導企業具體的管理創新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導ERP的實施工作和制定企業的需求。其次要面向中層業務骨干進行培訓。ERP系統是一個覆蓋整個企業各大業務流程的項目工程，僅靠信息部門幾個人的力量，難以按時有效的推進改革。要在各個部門內部都有專業的項目人員，就能形成星星之火足以燎原之勢。對他們的培訓過程應該是一個潛移默化的過程，使他們能站在改革、創新的高度去認識ERP的實施，認識到ERP不僅僅是一個IT技術項目，而是具有先進管理理念的管理模式，是企業管理觀念不斷更新的過程，同時也為以后的業務流程重組奠定扎實的基礎。最后要加強對數據錄入人員的在職培訓，規范ERP信息系統要求。ERP是數據信息的集成管理，沒有準確的數據，就得不到有價值的信息。應當讓全體員工特別是基礎數據錄入人員了解基礎數據的重要性和錄入數據工作的意義，掌握ERP先進的管理理念并形成與之相應的工作習慣，改變企業以往粗放管理的工作作風，提高錄入人員的責任心。對擬錄入計算機進行管理的各項數據都要進行分類和編碼。還應該在ERP系統運作初期建立對系統數據關鍵點每天稽核制度。
（三）積極推進業務流程重組
ERP是在市場經濟運行模式的基礎上，為適應市場狀況和管理要求而設計的先進企業管理信息系統。而我國目前市場經濟發展還不完善，許多企業的管理方法和管理手段都很落后，現階段的企業管理現狀就必然要求企業在應用ERP之前，要進行業務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業務流程進行根本性的改造。ERP系統中的每位成員都應該充分了解流程再造的范圍，根據本身的需求、企業流程現狀和企業文化，仔細分析現有流程需要變革的地方和需要保留的地方，在明確企業未來發展趨勢的基礎上擬定新流程。一經設計好的新流程各部門必須嚴格遵守，如發現有問題應及時向ERP管理人員反饋，不能擅自改動。要加強ERP管理人員和ERP維護人員的溝通，保持良好的協調關系。
改造中需注重檢查公司的結構，ERP系統不能支持松散的組織結構，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標。因為ERP系統執行后，公司的架構就很難在中途改變。可以以企業目標為導向調整組織結構，用BPR打破職能部門的界限。選擇適當的流程進行重組。企業有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務會超出企業的承受能力。所以，應該首先選擇那些可明顯獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，這樣可以使企業盡早地取得收益，使得員工在繁重的工作中獲得一絲成就感，以促進BPR在企業中的繼續推廣。
（四）提出合理期望，分階段分步驟實施
雖然軟件開發商在推銷軟件的時候，再三地提到購買他們的軟件，實施ERP以后，企業的庫存將降低，資金周轉率將提高，交貨時間將縮短等等，然而這些效益的產生是以企業管理水平提高為有前提的。企業管理水平的提高需要一個循序漸進的過程，而ERP的實施僅僅是經過短短的半年甚至更短，最多持續一年。同時企業員工對新的系統環境需要一段熟悉時間，企業形成新的管理制度需要更長的時間。因此，期望實施ERP以后立即使原有的企業改頭換面、節約成本、增加利潤、提高服務水平的效益立即顯現出來，這是不現實的，企業應當有計劃分階段、分步驟實施，逐步在管理、效益方面取得階段性成果。
參考文獻：
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