一、戰(zhàn)略管理者不等于企業(yè)家或市場(chǎng)政治家
企業(yè)戰(zhàn)略管理者是指企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和控制者。根據(jù)美國(guó)學(xué)者的一項(xiàng)研究，按照邏輯思維和思想觀念的不同，可以把企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為穩(wěn)定型、反應(yīng)型、預(yù)期型、探求型和創(chuàng)造性五種類型，[2]它們有著各自不同的變革意識(shí)、管理思想、目標(biāo)意識(shí)、行為準(zhǔn)則和驅(qū)動(dòng)意識(shí)。實(shí)證研究表明，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的效果取決于戰(zhàn)略管理者的素質(zhì)、管理方式、觀念及其能力等，但決不能把戰(zhàn)略管理者等同于傳統(tǒng)意義上的企業(yè)家。正如姜汝祥博士在其新著《差距：中國(guó)一流企業(yè)離世界一流企業(yè)有多遠(yuǎn)》一書中所說，隨著中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入戰(zhàn)略管理者時(shí)代，主宰企業(yè)命運(yùn)的企業(yè)家分成了兩個(gè)陣營(yíng)：一個(gè)是以“權(quán)威謀略為中心的市場(chǎng)政治家陣營(yíng)”，另一個(gè)是以“事實(shí)和數(shù)據(jù)為中心的戰(zhàn)略管理者陣營(yíng)”。到目前為止，中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)家都是在計(jì)劃與市場(chǎng)“雙軌制”下產(chǎn)生的，將他們稱之為“市場(chǎng)政治家”再恰當(dāng)不過了。他們?yōu)橹袊?guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞。但市場(chǎng)政治家不等于戰(zhàn)略管理者，他們需要實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的否定和超越，才能由市場(chǎng)政治家跨入到戰(zhàn)略管理者行列。這里有兩個(gè)含義：第一，如果市場(chǎng)政治家不能夠帶領(lǐng)員工去完成自我否定和創(chuàng)新，就應(yīng)該退位，退不意味著你不偉大，聯(lián)想集團(tuán)柳傳志的“急流勇退”就足以說明這一點(diǎn)。第二，如果你還想帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)往前走，那就必須完成自我否定與超越。在戰(zhàn)略管理時(shí)代，企業(yè)家要把自己的基準(zhǔn)放在國(guó)際級(jí)的企業(yè)上。差距的存在意味著我們擁有一個(gè)很大的發(fā)展空間。像張瑞敏、李東升等第一代企業(yè)家已經(jīng)開始在職業(yè)化和國(guó)際化上做出努力。
二、戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成
企業(yè)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，一般包括企業(yè)的董事會(huì)、高層管理者、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)智囊團(tuán)。其中最主要的是董事會(huì)和高層管理者。董事會(huì)是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)，它包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者的代表，是確保公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的核心機(jī)構(gòu)。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來說，戰(zhàn)略性決策權(quán)歸董事會(huì)所有，但董事會(huì)成員能否獲得關(guān)于公司戰(zhàn)略決策所需的各種信息和董事會(huì)成員是否具備做出戰(zhàn)略決策的能力卻是一個(gè)需要認(rèn)真考慮的問題。高層管理者一般指企業(yè)正副總經(jīng)理，他們憑借自己的職權(quán)、影響力和專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理。高層管理者領(lǐng)導(dǎo)和組織企業(yè)戰(zhàn)略管理的程度取決于公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和他們的職位高低。在一般情況下，高層管理者應(yīng)是戰(zhàn)略方案付諸實(shí)施的最高執(zhí)行負(fù)責(zé)人。從財(cái)務(wù)管理角度看，一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)從企業(yè)的使命和目標(biāo)的高度來理解財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心這個(gè)觀點(diǎn)。它不僅要精通會(huì)計(jì)專業(yè)，更為重要的是應(yīng)具有以財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)為軸心總攬企業(yè)全局的高層管理者的素質(zhì)。財(cái)務(wù)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略管理者角色，這是戰(zhàn)略制勝時(shí)代對(duì)財(cái)務(wù)管理工作者提出的一種必然要求。因?yàn)樨?cái)務(wù)經(jīng)理比其他部門經(jīng)理更全面綜合地掌握企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)情況，財(cái)務(wù)經(jīng)理的獨(dú)有信息優(yōu)勢(shì)和視角使其衍生了一個(gè)戰(zhàn)略管理者角色的條件。作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，就是要從財(cái)務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)財(cái)務(wù)信息能量的釋放者和推動(dòng)者；從以提供多項(xiàng)任務(wù)和交易信息為主，向?yàn)槎聲?huì)和有關(guān)業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。實(shí)證調(diào)查表明，許多企業(yè)的總經(jīng)理或總裁都出自財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位，這大概并非是偶然現(xiàn)象。
三、戰(zhàn)略管理者的能力
企業(yè)戰(zhàn)略的制定和有效實(shí)施，不僅需要戰(zhàn)略管理者追求卓越、永不言敗，而且需要他們具備優(yōu)良的素質(zhì)和卓越的能力。
國(guó)內(nèi)學(xué)者解培才（1999）將戰(zhàn)略管理者應(yīng)具備的素質(zhì)歸納為5個(gè)方面，即：⑴品德高尚、志向高遠(yuǎn)；⑵思維敏捷、知識(shí)淵博；⑶心理健康、個(gè)性優(yōu)異；⑷足智多謀、能力超群；⑸身體健康、精力充沛。美國(guó)學(xué)者克雷格·赫克曼和麥克爾·斯?fàn)柾撸℅.R.Hickman and MM.elA.silra）在其合著的《創(chuàng)造卓越》一書中，提出戰(zhàn)略管理者要具備以下四項(xiàng)能力：⑴思考能力；⑵想象能力；⑶應(yīng)變能力；⑷體貼能力。
當(dāng)人類社會(huì)步入21世紀(jì)后，企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是經(jīng)濟(jì)由工業(yè)化時(shí)代迅速地轉(zhuǎn)向信息化時(shí)代，對(duì)傳統(tǒng)的等級(jí)式組織結(jié)構(gòu)不得不重新進(jìn)行構(gòu)造，授權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)將越來越受到企業(yè)戰(zhàn)略管理者的重視。此時(shí)戰(zhàn)略管理者的主要責(zé)任，正如組織變革問題專家馬克·揚(yáng)布拉德所說：明確共同愿景；豐富企業(yè)文化；促進(jìn)不同部門之間和共同愿景、戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)及人力資源之間的合作和協(xié)調(diào)；加深組織成員在共同愿景背景下對(duì)信息和事件的理解。馬克·揚(yáng)布拉德通過對(duì)19家公司的研究發(fā)現(xiàn)，不同公司在戰(zhàn)略管理能力方面存在著高度一致性，而這些公司又將這些戰(zhàn)略管理者能力看成是未來發(fā)展和成功的關(guān)鍵之所在，這些公司都十分強(qiáng)調(diào)“軟”技能。
四、戰(zhàn)略管理者的價(jià)值觀
“價(jià)值觀”聽上去好像是很玄的東西，然而它對(duì)于一個(gè)組織的影響卻是無所不在的。從個(gè)人層面來看，一個(gè)管理者的價(jià)值觀處處影響著他“管理”下屬的方式。杰克·韋爾奇之所以令人敬佩，并不在于他的見解和實(shí)踐有多么正確，也不在于他使GE公司取得了多少的成功，而在于他找到了一條自己認(rèn)為能夠通向成功的路徑之后，多年以來堅(jiān)持不懈地在GE公司內(nèi)外推銷自己的觀點(diǎn)，影響并改變了很多人的思維方式和工作方法。從公司政策層面來看，價(jià)值觀對(duì)于整個(gè)公司有著更深遠(yuǎn)的影響。成立于1850年的利維公司，自1984年羅拔哈斯（Robert Haas）掌舵以來所確立的公司價(jià)值觀，即“利維理想宣言”（內(nèi)容包括新行為、多元性、確認(rèn)、倫理管理手法、溝通和授權(quán)等六個(gè)方面）便是一個(gè)很好的例證。[3]可見，戰(zhàn)略管理者的價(jià)值觀影響和決定著企業(yè)的價(jià)值觀念。當(dāng)多種目標(biāo)或利害關(guān)系發(fā)生沖突時(shí)，戰(zhàn)略管理者的價(jià)值觀念往往是決策的標(biāo)準(zhǔn)，也是他們行為的導(dǎo)向。美國(guó)學(xué)者威廉姆·哥斯和雷納托·坦格維對(duì)許多企業(yè)管理者進(jìn)行調(diào)查之后提出，企業(yè)管理者有六種不同的價(jià)值導(dǎo)向：①理論導(dǎo)向——對(duì)追求真理、事實(shí)和原因特別感興趣；②經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向——對(duì)物質(zhì)財(cái)富的積累很感興趣；③美學(xué)導(dǎo)向——重視生活美，為尋求美而重視事件本身；④社會(huì)導(dǎo)向——熱衷社會(huì)交際和公益活動(dòng)，為社會(huì)作出貢獻(xiàn)而自豪；⑤政治導(dǎo)向——追逐權(quán)力，在權(quán)力的競(jìng)爭(zhēng)中尋求樂趣；⑥宗教導(dǎo)向——執(zhí)著地追求一種天人合一的信仰而得到精神滿足。在他們調(diào)查的企業(yè)管理者中，大多數(shù)的價(jià)值觀都是以經(jīng)濟(jì)、政治和理論為主要導(dǎo)向。戰(zhàn)略管理者在抉擇企業(yè)戰(zhàn)略和策略時(shí)，實(shí)際上是同時(shí)受多種價(jià)值觀的影響，而非僅受一種價(jià)值觀所影響。
五、戰(zhàn)略管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度
美國(guó)管理學(xué)者丹尼·米勒經(jīng)研究指出，戰(zhàn)略管理者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度會(huì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略實(shí)施成功與否產(chǎn)生重大影響。而戰(zhàn)略管理者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可以分為三種類型：風(fēng)險(xiǎn)愛好者、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者和風(fēng)險(xiǎn)中立者。風(fēng)險(xiǎn)愛好者喜歡冒險(xiǎn)，喜歡大得大失的刺激；風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者則希望在預(yù)期收益既定的情況下，不確定性越小越好，最好沒有任何風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)中立者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)毫不關(guān)心，在考慮任何決策活動(dòng)時(shí)，他們只問預(yù)期收益是多少，即使災(zāi)難性損失與巨額盈利的可能性并存時(shí)，他們也無動(dòng)于衷。持有不同風(fēng)險(xiǎn)觀的人，意欲承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不同，因而得到的效用也不同。從財(cái)務(wù)層面看，任何財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策都不能消除隱含其中的風(fēng)險(xiǎn)。不管哪一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型，如穩(wěn)健型、快速擴(kuò)張型或收縮型等，戰(zhàn)略管理者的管理意識(shí)、價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度都會(huì)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。其中，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)最為重要。如風(fēng)險(xiǎn)愛好管理者勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(這種勇氣或來自企業(yè)自身的實(shí)力，或來自于管理者自身的能力)，比較樂意選擇激進(jìn)型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，大舉債務(wù)、快速擴(kuò)張、采用超過正常投資能力以外的投資增長(zhǎng)速度等。而風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避管理者往往會(huì)選擇穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，他們對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)有著自己的理解與判斷，對(duì)企業(yè)的擴(kuò)張速度有著自身的分寸把握，對(duì)企業(yè)的投資政策與利潤(rùn)分配政策有著自己的導(dǎo)向等。
六、戰(zhàn)略管理者的道德和社會(huì)責(zé)任
1.戰(zhàn)略管理者的道德
盡管道德行為的歷史相當(dāng)悠久，但至今為止，人們對(duì)“道德”的認(rèn)識(shí)仍未取得一致的共識(shí)，主要有三種不同的觀點(diǎn)：[4]⑴道德的功利觀；⑵道德的權(quán)利觀；⑶道德的公正觀。實(shí)證研究表明，大部分戰(zhàn)略管理者對(duì)道德行為持功利態(tài)度。這不足為奇，因?yàn)檫@一觀點(diǎn)與效率、生產(chǎn)力和高利潤(rùn)等目標(biāo)是相一致的。隨著管理領(lǐng)域正在發(fā)生變化，為大多數(shù)人的利益犧牲少數(shù)人的利益的功利主義觀點(diǎn)也需要改變。強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利和社會(huì)公正的新趨勢(shì)，意味著管理者需要以非功利標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的道德準(zhǔn)則。而依據(jù)個(gè)人權(quán)利和社會(huì)公正等標(biāo)準(zhǔn)來制定決策，要比依據(jù)效率和利潤(rùn)的效果等功利標(biāo)準(zhǔn)制定決策含有更多的模糊性。這對(duì)管理者來說，無疑是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。美國(guó)學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：一個(gè)管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和道德問題強(qiáng)度的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。缺乏強(qiáng)烈的道德感的人，如果他們受規(guī)則、政策、工作規(guī)定或加之行為之上的強(qiáng)文化準(zhǔn)則的約束，他們決策失誤的可能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和允許或鼓勵(lì)非道德行為的文化所腐蝕。此外，管理者更可能對(duì)道德強(qiáng)度很高的問題制定出符合道德的決策。
企業(yè)作為一個(gè)“道德人”與自然人是有區(qū)別的。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，無一例外都擁有企業(yè)自身的道德行為規(guī)范，而且都對(duì)企業(yè)道德建設(shè)和實(shí)施非常重視。作為一個(gè)“道德人”的公司，國(guó)外學(xué)者托馬斯·唐納森提供了一個(gè)分析框架，來衡量一家公司如何構(gòu)建以制定“道德的”決策。為了具有道德性，公司需要包含一個(gè)道德決策過程。這一過程似乎至少要具備以下兩點(diǎn)：⑴在決策中使用道德原因的能力；⑵在決策過程中，不僅控制公司行為，而且控制政策和規(guī)劃的能力。上述兩點(diǎn)是十分必要的，它使公司超過了純粹機(jī)器的意義。顯然，公司無法像自然人那樣思考，但它們可以找到某類理由，通過事實(shí)顯示出它們能從道德上負(fù)有責(zé)任。這也就是說，公司像自然人一樣，有責(zé)任說明它們的行為，這種說明規(guī)定了哪個(gè)道德原因?qū)е铝怂鼈兊男袨椤Ｊ聦?shí)上，企業(yè)道德水準(zhǔn)歸根到底取決于戰(zhàn)略管理者的道德水準(zhǔn)、他對(duì)企業(yè)道德的認(rèn)識(shí)及為提高企業(yè)道德水準(zhǔn)所付出的努力。戰(zhàn)略管理者的行為決定著員工的道德選擇。而戰(zhàn)略管理者的行為是否合乎道德又取決于其道德素質(zhì)的高低。
2.戰(zhàn)略管理者的社會(huì)責(zé)任
20世紀(jì)的商業(yè)大丑聞中，無不與企業(yè)有關(guān)。有人認(rèn)為，這些企業(yè)的失德行為，均由于企業(yè)沒有嚴(yán)肅地看待自己的社會(huì)責(zé)任所引致的。文獻(xiàn)檢索表明，企業(yè)社會(huì)責(zé)任是20世紀(jì)50年代提出來的一個(gè)新概念。近年來這一思想廣為流行，連《財(cái)富》和《福布斯》這樣的商業(yè)雜志在企業(yè)排名時(shí)都加上了“社會(huì)責(zé)任”標(biāo)準(zhǔn)。盡管學(xué)術(shù)界對(duì)其含義論爭(zhēng)了幾十年仍眾說紛紜，莫衷一是。米爾頓·弗里德曼認(rèn)為：“企業(yè)僅具有一種而且只有一種社會(huì)責(zé)任——在遵守游戲規(guī)則的前提下，利用它的資源和從事旨在于增加它的利潤(rùn)的活動(dòng)”。[5]這一傳統(tǒng)的社會(huì)責(zé)任觀有其合理的內(nèi)核，但由于現(xiàn)實(shí)世界經(jīng)濟(jì)完全自由競(jìng)爭(zhēng)還缺乏很多條件，市場(chǎng)制度雖然是不可替代的，但仍有不足之處，而且整個(gè)社會(huì)的各項(xiàng)制度也不可能是十全十美的，制度間的閉合鏈條關(guān)系更重要。因此傳統(tǒng)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任觀有待補(bǔ)充和擴(kuò)展。后來有學(xué)者從商業(yè)倫理的角度總結(jié)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，但是在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中又缺乏普適性，只能倡導(dǎo)而不能形成制度約束。有學(xué)者著眼于企業(yè)利害關(guān)系人的利益，從法人治理的法學(xué)視角來分析和總結(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題。還有學(xué)者也試圖通過細(xì)化的辦法對(duì)社會(huì)責(zé)任進(jìn)行歸納，但由于表象化，缺乏內(nèi)在的邏輯關(guān)系。事實(shí)上，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)所扮演的角色既是一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”，同時(shí)也是一個(gè)“社會(huì)人”，企業(yè)與社會(huì)有著千絲萬縷的聯(lián)系。[6]企業(yè)來自社會(huì)，也必須回饋社會(huì)，這是一種全新的社企關(guān)系。只有從企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征以及企業(yè)行為對(duì)社會(huì)環(huán)境的影響角度來分析，才能比較準(zhǔn)確地把握企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵。正如國(guó)內(nèi)學(xué)者聞新國(guó)所言：“企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)自主性的行為對(duì)利益相關(guān)者、社會(huì)及環(huán)境造成或可能造成不利的影響時(shí)，應(yīng)持有的公正傾向和自省糾偏意識(shí)，從而要求企業(yè)給予補(bǔ)償、履行行為或不行為的義務(wù)。”[7]目前國(guó)際上普遍認(rèn)同CSR理念：企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、對(duì)社會(huì)和環(huán)境的社會(huì)責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益、節(jié)約資源等。時(shí)至今日，應(yīng)該說沒有一個(gè)戰(zhàn)略管理者會(huì)否認(rèn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)性。問題是，如果只認(rèn)可和關(guān)注財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的這一屬性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就只能成為一個(gè)封閉的而不是向社會(huì)開放的系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理者所關(guān)注的“社會(huì)責(zé)任”問題也將被隔離在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之外，所謂的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)——可持續(xù)盈利成長(zhǎng)能力最大化也只能成為一句空話。[8]
國(guó)際和歷史經(jīng)驗(yàn)證明，如果一個(gè)社會(huì)沒有責(zé)任感，任何社會(huì)都不會(huì)長(zhǎng)期繁榮和可持續(xù)發(fā)展。一個(gè)和諧社會(huì)應(yīng)該是一個(gè)有責(zé)任感的社會(huì)。對(duì)企業(yè)來說，增加利潤(rùn)或追求利潤(rùn)最大化并非是其惟一目標(biāo)，不講道德的盈利不是真正的盈利，長(zhǎng)期的生存與發(fā)展才是最重要的。因此，企業(yè)除了履行經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任外，還應(yīng)該保護(hù)社會(huì)大眾的利益并在改善社會(huì)的活動(dòng)中發(fā)揮積極的作用。“看今朝，數(shù)風(fēng)流人物”，這一偉大而艱巨的使命將歷史地落在企業(yè)戰(zhàn)略管理者的身上。
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