首先簡單介紹一下美的集團的概括，我們企業1968年開始創辦的，目前已經是一家以白色家電為主涉及物流、房產、照明、彩電以及金融領域一個金融集團，目前我們總資產已經超過800個億，全球員工20萬人。
按照09年度數據，我們是500強中國企業第67位，廣東省500強企業第四位，以及廣東民營企業第一位。在剛剛過去“十一五”期間，我們整體納稅超過160個億，在去年我們納稅超過了52個億。在“十一五”期間我們累計公益捐助達到4個億。從具體情況來看，目前集團下面有四個產業集團，有四家上市公司，除了美的電器(19.01,0.12,0.64%)A股上市公司，以及小天鵝A(20.05,0.28,1.42%)股，B股上市，以及在香港上市的威靈控股，還有在去年在埃及控股一家埃及公司，占了目前整個集團三分之二資產，還有三分之一資產沒有上市。
從品牌來看美的是一個多品牌運作情況，目前主要擁有美的，小天鵝，美菱等十余個品牌，美的品牌價值達497億原，居中國最具品牌第六位。擁有完整的家用空調，中央空調，冰箱，洗衣機，微波爐，洗碗機，發展6多個系列產品，可以說我們現在產品幾乎涵蓋了所有的白色家電。我們現在國內除了順德總部之外，佛山順德總部之外，我們有14個國內生產制造基地，三個海外基地，在全球設有60多個分支機構。
下面我從三個方面給大家介紹一下，首先是美的集團發展和變革的情況。我們把集團的發展和變革歸為三個階段，第一個階段就是在97年之前，第二個階段在97-04年之間，以及第三個階段到我們2010年。從第三個階段我們是80年代才進入，在84年進入空調產業，從91年開始才進行家電方面的相關多元化發展。在93年是集團下屬美的電器在A股上市，當時是首家家電企業上市公司。
第二個階段可以說目前集團能夠發展到現在，第二個階段起到非常核心的關鍵作用。首先有代表性的里程碑是在97年我們進行了全面事業部改造，實行高度放權經營模式。在98年我們經過收購進入壓縮機行業，在2000年我們實施了MBO，原來作為一個家電企業當地政府起到控股作用，在2000年的時候政府完全退出，就變成美的是一個全民營性的企業。
在2010年集團在美的電器基礎上開始組建集團，我也是在這個時候到集團擔任這么一個財務總監的崗位。在04年集團推行四大調整，這四大調整主要是建立重大區域投資布局，使我們現在整個生產基地按照調整步伐進行。在04年我們跟國外一些跨國家電合作，除了技術合作之外，我們在04年走出一步將我們空調業務全面與東芝開利進行合作，這是資本合作，同時也收購了榮事達，華凌進入空調，洗衣機行業。
第三個階段是“十一五”期間，我們是組織的模式發生一個重大調整。在原來事業部基礎上進行不斷優化，我們組織了日電集團，制冷集團，以及電機事業部和房產事業本部，還有06年推動事實“六項工程”。08年我們直接控股收購了小天鵝，09年又進行，原來組織模式基礎上也是進行事業部優化，在原來產品事業部基礎上組建了區域事業部。這樣就使縱向橫向一種無邊界的協同價值鏈管理，以及在2010年控股了埃及Mirace的一個上市公司。
從產業的發展情況來看，在97年之前我們制造基地只有在順德總部一個制造基地，產品也只有空調、電飯煲、風扇、電機等。到2004年我們從順德延長到蕪湖，中山、廣州、合肥、武漢，產品結構從家用和商用空調又涉及到微波爐，熱水器等等。到2010年我們全球布局擁有14個國內生產基地，輻射華南、華中、華東、西南、華北五大區域，在越南、白俄羅斯、埃及建立三大海外生產基地，在求設有60多個海外分支機構。產品結構，擁有完整家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機、微波爐，在去年進入照明產業，以及房產物流和金融領域的拓展。
在這里也跟大家展示一下我們在“十五”和“十一五”期間整個規模增長的趨勢。美的集團我們在2000年的時候是剛剛突破100個億銷售規模，當時出口只有1.4億美金。那么到2010年的時候，也就是在去年我們銷售規模已經突破1100個億，出口已經超過50億美金。在“十五”期間我們年均銷售規模增長達到17%，在“十一五”我們年均增長幅度達到了23%。有關盈利增長趨勢，在“十五”年均盈利增長是16%，但是在“十一五”我們盈利年均增長達到67%，遠遠超過我們銷售規模增長。所以，這個盈利增長也就是體現了，也是一個我們財務創造價值的一個體現。
目前我們整個集團“十二五”規劃也是在去年已經出爐了，2015年我們整體戰略目標還是繼續要貫徹專業化、產業化、全球化這樣一個發展戰略，通過加強自主創新力度，積極推進結構調整，加快轉變發展的方式，提升我們求的競爭力。到2015年美的集團年銷售要突破2千個億，再造一個美的，不僅僅在一個量上的變化，同時更多是從質的方面，特別是在增長模式的轉變方面，以及產業轉型方面。我們爭取希望進入全球500強，以及成為全球白色家電前三位一個企業集團。
下面跟大家介紹一下整個集團化財務管控模式情況。美的集團我們目前的財務工作宗旨是兩個核心，創造價值，監控風險，這也是在我們07年開始提出這么一個核心，目前在持續進行深入。從財務管理理念上，我們倡導誠信、精業、進去、和諧，在工作方向你練5個方向，專業化，規范化，體系華化，國際化等5個方面我們目前財務組織管理體系，美的集團是一個高度放權。在這么一個大的管理體制下，如何建立好財務的管理體制，所以對我們的調整也是非常大的，也是很考驗我們的。所以，我們現在經過這樣一個多年時間，不斷的優化，目前我們財務組織管理體系上是一個分層管理，統分結合的模式。
那么，這個分層管理也體現在四個層級上，企業集團財務，產業集團財務，事業部經營單位財務，產品公司財務，這四個層級上。這四個層級都有不同定位，職責定位，同時不同的層級必須要對所在單位提供很好的服務支持，監控管理的作用。在這樣一個分層管理模式下，財務又如何去滿足集團整體的管控需要，就需要進行統分結合，很核心就是要建立起一體化財務業務管理體系。那么，這個財務業務管理體系重點就要突出體系化和專業化管理，才能保持我們整體的財務信息通常，以及財務信息的一致性。
第二個方面我們目前的財務業務管理體系方面，業務管理體系在這樣一個魔方里面全面進行一個反映。我剛才有講到美的是一個高度放權管理體制，財務如何去實現財務的價值，去發揮管控的作用。我們從魔方的緯度上可以看，我們首先以信息管理為基礎，把整個集團從上到下信息一定要打通，而且要規范化，要標準化，要透明化。
另外一個方面要以資金集中管理為核心，集團我們目前經營的權限已經下放到管理團隊，但是我們的資金自始至終要集中管理，同時更好的支持整個集團產業發展，以及以專門預算和績效考核為牽引，通過全面預算管理，以及相對應績效考評，使經營單位，經營層牽引他們，使他們朝著整體集團戰略方向去進行運作。
下面在這里介紹一下有關價值創造型財務管理的模式。剛才就介紹了一個集團化財務管控模式，在這樣一個模式基礎上，我們這幾年重點進行一個價值管理型組織的建立和運行模式。那么這個價值創造型財務管理的模式重點如果從價值的角度上來看，把它分成兩個方面，一個是資本增值，一個是經營的增值。作為財務來說，我們如何進行系統內的協同，來進一步挖掘我們這個財務的價值，從左右這兩個方面都可以體現到。比如資產重組，財務的策劃，資金運籌等等這些使我們創造經營價值的同時，更深層次去發揮財務的杠桿作用，來體現資本的增值。
但同時實際上資本的增值，更好支持經營的發展以及產業發展。從經營增值方面，比如涉及到經營決策支持，投資管理，預算管理，成本管理，風險管理等等這些就涉及到金融層面了。但是，不管是資本增殖，還是經營增值，我們必須要依附我們的經營業務，要依附于我們的產業鏈來進行運作。
下面由于時間的關系，我在這里具體介紹幾個方面的涉及到價值創造的一些實踐工作，首先涉及到資產重組和資本運作方面，我們重點在04年與東芝開利進行全面合作，收購榮事達華凌進入我們冰箱和洗衣機產業。以及在07年通過電機重組上市，在香港上市完成整個華凌冰箱和空調與美的電器冰箱空調業務整合，以及產權整合。在08年控股小天鵝，以及在09，2010年完成冰箱和洗衣機整合，多品牌運作，業務整合，以及涉及到美的電器上市公司的增發項目，還有收購埃及項目等等。
那么，這些所有資產重組和運作工作都涉及到系列財務工作，那么這個系列財務工作，比如體現在財務方案的設計，包括股權的對價，產權的設計，資金的籌措，稅務籌劃等等這些系列工作。以及新收購企業如何更快融入到美的整體管理文化，以及管理體系中。所以，作為財務來說，我們都要進行一系列的創新變革，使新的企業更好的與我們美的企業整體進行接軌，整合，達到當時收購重組的一個最佳價值。
第二個方面在這里介紹一下整個資金管理模式和創新。我們一直堅持資金的集中管理，這個堅持和強化資金提升管理重點體現在組織的統一，系統的統一，以及我們業務的統一。資金管理按照我們現在發展的現狀可以從三個階段來進行，第一個階段我們重點考慮安全性和流動性問題，這個也就是結算中心的一種模式。第二個階段就是在原來安全性和流動性基礎上去進一步挖掘盈利性，盈利的價值。這個除了進行不斷的業務創新，以及加強資金鏈風險管理，更多就是要考慮如何更大限度的去整合我們內部產業資源，如何更大限度去整合整個金融資源，提升與銀行金融機構的合作層級，如何去提高我們服務的水平，使我們服務的這些成員單位能夠享受到很優惠的，又便捷，快速這樣一個金融專業的服務水平。
第三個階段就是我們目前需要考慮的，以及面向未來，包括“十二五”期間，我們怎么樣平衡好安全性，流動性，以及盈利性三性之間的關系。從具體的工作內容上來看，因為“十二五”期間，全球化戰略是我們美的一個很核心戰略。所以，作為財務來說，我們要進一步強化海外資金管理，以及資金運籌能力，以及涉及到配套信息系統升級，還有金融專業化建設，包括金融團隊建設，金融專業服務能力建設等等，以及金融業務的拓展。
如果涉及到資金創新方面，從這個管理創新和業務創新可以進行體現。管理創新上面，我們目前資金管理體系重點分成兩個方面，一個是國內資金管理。國內資金管理已經完全實現了全面的集中，并且在各個我們區域激勵都設定了區域分布。那么海外方面，我們目前就已經統一了資金管理的體系，已經建立一些海外區域資金池。那么在資金的信息系統方面，我們從04年開始對資金系統進行一個全面升級，這個升級體現在對內我們是把資金系統完全跟我們企業ARP，我們的營銷系統，這些業務系統進行集成。
那么對外跟銀行系統進行無縫對接，使我們這個資金的信息高度的集成到業務系統，也高度集成到我們的銀行，所以大大提升了整個資金運行效率，以及資金的準確性，以及目前我們正在啟動海外資金信息系統的建設。在業務創新方面，我們總結了幾個，一些里程碑的代表。第一就是創新融資品種，在創新融資品種上，比如我們產業鏈的融資，保兌倉業務，這些都屬于嫁接方面比較有特色業務，在行業上也具有領先水平。
比如在債券市場融資方面，從08年以來我們集團累計發行5期短融68億，4期中期票據45個億。比如在創新結算業務方面，人民銀行在09年推出電子票據，我們美的集團是廣東省，應該也是家電行業里面第一張電子票據，電子銀行承兌匯票在美的產生。我們目前電子承兌匯票占我們整個承兌匯票比例應該已經達到40%左右。
還有積極開展人民幣結算，跨境結算，人民幣跨境結算，包括在09年我們是成功辦理佛山市第一比跨境貿易人民幣結算業務，以及在2010年成功辦理全國首筆資本跨境貿易人民幣結算業務。
第三個方面是全面預算管理，這個理念可以說在美的我們也是經過近十年發展。目前來說，我們已經實現了三統一，這個三統一就體現在預算管理理念統一，業務體系統一，以及信息系統統一。可以說在5年前，我們預算管理理念應該還是有很大差異，各個企業之間。還有相對來說，我們現在已經具有了健全的預算管理組織，和清晰的預算責任主體。從全面預算具體管理工作來說有一個閉環管理，重點就是按照我們集團整體戰略規劃，結合好當時宏觀環境，以及企業的實際情況來下達預算目標，下達之后就組織預算編制，以及預算審批，在過程中進行預算的執行，分析，考核和評價。
下面介紹一下風險管理的體系。風險管理體系可以說對企業的發展也是非常關鍵的，特別是企業做大以后，他整體保健集團文件發展起到很重要作用。我們目前風險管理體系上，從四個方面來表現，第一個宏觀經濟環境方面，可能要關注利率變化，匯率變動，這些金融政策變化，以及資源的價格等等。
那么，在經營指標方面除了關注收入成本，利潤這些指標，在近兩年我們重點是比較關注行業的地位，以及標桿對比分析這些工作。在資產及投資管理，作為家電企業我們非常關注渠道庫存，以及應收帳款，這個應收帳款關注出口應收帳款，還有對一些重大投資項目風險關注，以及對資產周轉效率和資產效益方面來進行關注。
還有一個就是核心的管理，涉及到現金流管理，首先從籌融資規劃開始，以及日常經營現金流管理，還有涉及到外匯管理。為什么外匯管理，因為目前我們出口業務基本上占了整個家電業務三分之一，外匯管理非常核心。還有內部授信管理，以及資金合規管理等等這些。
接下來介紹一下績效管理。其實剛才講到全面預算管理，以及風險管理，最終要達到好的效果，必須要有一個非常與這些管理要素相結合的績效管理體系。美的績效管理體系，我們是從03年開始就引入這樣一個EVA+BSC考評模式，這個模式實施應該說對整個我們戰略目標實現和經營目標實現是非常關鍵的。我們現在的考評體系從原來單一的年度經營考核已經延伸到了一個三年戰略目標考核相結合的一個長短期這樣一個考評體系。
那么，這個考評的結果應用，我不知道其他企業怎么樣的。在美的集團這個考評結果應用是非常剛性的，非常非常剛性的，年前你簽訂這個責任制，年底你怎么樣按照原來簽定協議進行買單，好就是好，不好就是好。還有一個方面信息系統規劃與建設，重點一方面保持整個信息的順暢，以及信息的標準化，達到我們管控的目的，同時更多是對業務的運營效率提供支持。我們現在的信息系統規劃方面，在這個圖里面，基本上可以展示出來。
首先從原系統層，也就是現在應用的一些業務系統，包括內銷系統，外銷系統，ERP，供應鏈，研發系統等等。通過這些系統把這些數據建立這么一個數據倉庫，把它采集過來。目前我們已經在進行的也是差不多要實施完畢的就是這個財務數據統一平臺采集，非財務數據統一平臺這一塊，目前還沒有完全的啟動，目前因為要根據整個業務整合進度來進行實施。
到業務層層面，現在我們已經有建設好的系統，包括預算管理好的系統，財務報表系統，下面向利用一些預算層確定到一些盈利分析，比如跟我們考核相接軌績效考核系統。并且在展示層，不光在個人桌面上，能夠進行全方位的一個展現，讓決策層，管理層，以及我們操作層及時獲得一些信息。
最后一個跟大家介紹的就是有關這個產業價值的挖掘。我們美的集團很有特色，就是我們具有了五大產業鏈，這個五大產業鏈其實在過去的10年中不斷建立才形成目前這么一個狀況。這個產業鏈建設方面，首先我們采用的是一種專業化的管理模式，比如我舉一個例子，比如空調產業鏈，空調產業鏈就是空調他這個終端產品，他最核心就是壓縮機和電機，這個壓縮機和電機，壓縮機通過收購方式跟開利進行合作，電機通過我們自己建設。開始前期我們都各自進行專業化的一個管理模式，同時采用一種市場化運作機制，不管我內部，空調下壓縮機事業部采購，電機事業部采購都是一種市場化方式，完全通過招標形式進行。
同時，我們壓縮機事業部，電機事業部除了供應給美的，也供應其他生產空調家電企業，這種運作模式，使我們的核心產品發展的很壯大。那么，在近幾年，應該說近兩到三年這一個過程中，我們更多從原來這樣一個模式上去把它提升到一種價值鏈協同管理這樣一個模式。那么，價值鏈協同管理，主要是從原來產學結構上，從原來的管理組織上進行整合，使他們之間能夠協同的更好，從而達到資源整合這樣一個價值。
那么空調產業鏈也是這樣，其他的產業鏈也是如此。所以，這五大產業鏈不僅很好的支持了我們整體的產業發展壯大，同時從盈利方面，我們真正達到一個價值鏈，產業鏈價值最大化的效果。所以，剛才盈利的增長也可以體現到這一點。另外一個方面，我們通過持續優化升級財務管控手段和方法，不斷挖掘產業鏈的價值。這個產業鏈的價值，實際上我們具體的體現在開始最早前期，我們重點關注比如是采購的成本，生產的成本這些比較單一的生產要素成本。那么，到第二個階段的時候我們重點關注它，比如系統的成本管理，這個系統的成本管理重點就體現在我們管理的效率，系統的運營效率上來進行創造價值。
還有體現在我們產品結構優化，通過財務分析來不斷調整我們產品的結構，以及通過盈利的分析來保持高盈利的產品擴大。近兩年我們進行業務整合，資源整合方面，比如我們來業務整合下，空調，冰箱，洗衣機，我們都是在不同，由于這個產品品牌不同，有美的的冰箱，有華凌的美的，有榮事達的冰箱，我們通過整合發揮更好競爭能力。
以及在資源整合方面，比如制造資源整合。為什么要這樣進行，美的是一個事業部，完全按照產業部，使我們資源在某種程度上是很浪費的。發展到現在這個階段，我們就要在產品事業部通過資源集中，使我們價值發揮更好。我想任何一家企業，如果做到這一點，他應該都是一個行業的領先者。所以，美的在不斷的嘗試做這些工作，不斷嘗試做一些業務整合，資源整合，哪怕是制造資源里面，比如設備，哪些設備可以做一個更好的整合，包括我們現在電子產品，原來是分散在個同工廠進行生產，現在把電子產品進行集中整合。
還有有關營銷變革，這營銷變革包括內銷做一個集中的業務整合，出口做集中的業務整合，建立起區域事業部，使它跟產品事業部之間有一個價值鏈協同角度上去進行管理。作為財務管理來說，其實也提出了很大的挑戰，財務的管理我們原來，比如最簡單的成本管理，我們是按照產品進行成本核算。現在我們這個成本管理，必須是多緯度，按照產品，按照我們的價值鏈，比如我們這個盈利分析也是一樣，原來都是按照產品進行盈利分析，目前我們要進行多緯度，按照我們的客戶，按照我們的區域進行盈利分析。
下一步我們在重點考慮的這樣一個財務價值創造如何進行進一步的深化。這個深化我們希望通過更大限度合作與協同，通過整合來達到共贏的效果。這個協同一方面體現在我集團的內部，我集團的內部這些家電類產業，如何跟其他產業進行協同。比如跟我們物流產業，跟我們地產產業，以及下一步要發展的，進一步發展金融領域等等這些內部怎么樣做好更好協同。同時，使我們跳出集團的范圍，把我們上下游更好的延伸，這個延伸一方面更好的利用社會的資源，以及跟我們合作者他們的優勢協同起來，使我們這個價值的創造能夠達到最大化。
我的報告就到這里，謝謝大家。
