5年之前，被評為“CCTV年度經濟人物”的李東生，在鎂光燈的閃耀下，意氣風發地許下了這樣的豪言：“如果不能為中國企業闖出一條海外并購的道路，那么，就讓TCL成為第一個吃螃蟹的烈士。”
宏大的夢想最終半路夭折，倒是李東生一語成讖，其后TCL深陷并購泥潭，至今都未恢復元氣。身后，同樣為并購所困的中國企業，可以開出一個長長的名單：聯想、中投、海爾、中國平安……他們跋涉在這條尚未找到感覺的道路上，艱難而又有些苦澀地探索著中國企業走出去的夢想。
這的確是一條不太平坦的征途。微妙的政治影響、隱埋于水下的技術陷阱、西方偏見的輿論導向、強硬而不近人情的工會、來不及熟悉的法律規則、沒完沒了的勞資糾紛、形如雞肋的垃圾資產、溝通不暢的文化沖突……無一不是前行路上的深坑大洞，殘酷而又冷血地吞噬著中國企業并不太強健的軀體，直至留下那些光榮而又悲壯的戰斗！
有這樣一組數據：在近年中國海外并購案中，70%的中國企業都以失敗而告終。對于中國的企業而言，如何走出去？怎樣走出去？怎樣并購才能發揮最大價值？的確是一個嚴峻而又值得深思的課題。在這個龐大而又繁瑣的系統工程中，我們總是一不小心就失誤，莫名其妙交學費。我們看到了收購價格的低廉，卻忽略了“明察秋毫”的古訓；我們常常將一口面包吞下去，卻發現消化不良，最終反倒被逼出局；我們以為摘到了鮮花，卻一不小心踏進陷阱。
盡管這條路上也有優秀者成功突圍，比如，華為這匹“土狼”在世界打出了一片大大的天下、萬向在美國收購了18家企業、中聯重科通過并購成為了國際混凝土行業的老大、吉利反向收購了DSI……但相對于龐大而失意的海外并購軍團而言，成功者掩映在一片悲鳴與哀嘆聲中，竟是如此地蒼白乏力和勢單力薄。
無論前行多么艱險，但只有走出去，才能參與國際產業格局的重塑，提升中國企業的制造水平，讓中國的企業分布在世界各產業鏈的各個部分。于是，越來越多的中國企業像奔跑的角馬群一樣義無反顧，積跬步致千里，變幼稚的經驗為實在的積累，將學費化為前行的動力。今日之世界，已無法阻擋中國企業走向世界的洪流和中華民族復興的夢想。
于是我們試圖去找出和解析這樣的規律，并給更多的中國企業留鑒:那些壯志未酬的企業，也曾一樣地深謀遠慮，為何還是掉進了并購的重重陷阱？他們為什么失敗？失敗在什么地方？而從那些成功走出去的企業身上，以人為鑒，又能否找到跨越并購之檻的答案？
中國企業往往過低地估計了風險，或只是片面地看重被并購企業的某一方面，他們有時準備不足，或對被并購方所處環境、不同文化價值觀、法律規則等研究不透……
遠征：淪陷并購之局
一則數字讓中國企業甚為驚嘆而又觸目驚心：中國平安并購荷蘭-比利時富通集團，8個月凈虧157億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團投資美國黑石集團，20億美元不到一年，縮水70%以上……
很顯然，中國企業在海外并購的糟糕表現，讓中國“走出去”的戰略蒙上了一層陰影。反過來，無形中也拖累了中國企業的整體健康，也讓一些想走出去的企業望而卻步。
據麥肯錫的研究，在過去二十年，全球大型的企業并購案中，取得預期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。這說明在全球范圍內并購都是一項復雜而艱巨的任務，但中國企業過高的失敗率讓我們不得不靜下來叩問和反思。
成功的模式大體相似，失敗的原因各有不同。海外并購為什么會失敗？中國企業海外并購究竟失敗在哪些地方？我們不妨先來理清失敗的原因：
1.缺乏有效的戰略，在誘惑面前失去理性。
明基收購西門子手機業務時，按協議，明基只需付出少量的費用，加之西門子賬上有1億歐元的現金，這讓明基覺得完全是占了個大便宜，于是便貿然進入還不太熟悉的手機領域。然而，在并購之后，他們才發現，德國員工需要支付高額的人力成本，待到半年后努力推出新機型時，卻又比市場慢了半拍，此時摩托羅拉的明星機型V3，早已橫掃全球手機市場。兩年過后，明基-西門子在巨虧8億歐元后草草宣告破產。
所有并購都應是圍繞一定的戰略目標進行的，而并購是以價值創造為目的，通過優化資源配置的方式在適度的范圍內繼續強化主營業務，產生一體化協同效應，創造大于各自獨立價值之和的新增價值。然而在明基的海外并購中，企業過多地看重了財務投資方面的價值，而忽略了自身企業的經營戰略，整個并購過程盲目而冒進，失敗也可想而知。
2.整合控制能力欠缺。
TCL并購湯姆遜后，李東生曾許下18個月讓歐洲扭虧的豪言。然而在執行過程中，面對CRT技術的換代以及員工的整合等問題，TCL依舊將中國式方法照搬到法國。此后三年里，TCL在歐洲市場全面陷入被動，既沒有打開銷售陷入困境的局面，對原有爛攤子也束手無策，企業內部關系也矛盾重重，資金、人才、技術、管理、品牌、渠道等一系列問題全部涌現出來。以致失敗后李東生感嘆：“我們原來的團隊顯得過于樂觀，整合效應并沒有發揮，企業還是按原來的習慣運作，TCL基本處于失控狀態。”
埃森哲戰略總部總裁沃爾特•希爾認為，跨國并購后必須在三個方面加以整合，主要體現在：一是文化層面的整合，二是管理系統的整合，三是客戶層面的整合。通常，并購后的整合才是決定并購能否真正取得成功的關鍵。TCL并購后千瘡百孔、百無一是，很顯然缺乏整合能力，而這通常也是中國企業海外并購中的一大通病。
3.信息不對稱，對目標企業缺乏足夠了解。
2001年，華立集團收購飛利浦位于美國的CDMA項目。本想打破CDMA技術壟斷的華立集團后來才發現，他們反倒陷入了尷尬之中。首先，飛利浦與美國高通公司關于CDMA芯片有一些交叉協議和授權協議，雙方承諾不對第三方公開，華立對此一無所知。這就決定了華立雖完成了并購，但事實上只拿到了飛利浦CDMA95A和200001X等階段的技術，最核心的3G技術依舊掌控在美國高通公司手里。最終，華立的研發依舊停留在從飛利浦繼承過來的沒有太大用處的2G標準上，而歐美大多數國家早已進入了3G時代。
并購中，一些目標公司通常都是垃圾資產、虧損企業，或存在隱性負債、潛在隱患，因此，他們大多愿意以非常低廉的價格出售。由于信息不對稱，并購方往往不能夠對被并購方的資產狀況和財務狀況進行準確地評估，這無疑加大了并購的風險。同樣，對并購目標所在國的文化、政治、法律等方面缺乏足夠的研究和了解，也是導致并購失敗重要原因之一。
4.忽略企業內部人的因素。
上汽并購韓國雙龍時，一開始就遭到雙龍員工的反對。并購后，上汽就對反應過激者施以強勢打壓。這種“以牙還牙”的方式很快引起了反對者包括雙龍工會的強烈反彈，他們以更為激進、更為團結的方式一致對準“共同的敵人”。3年持續不斷的內訌后，雙龍宣告破產，上汽集團投入的40億元消耗殆盡。
企業并購使原來不同的企業文化共處于同一時空環境之中，必然要經過一個接觸、沖突與適應的互動過程。尤其對于進入者，應該團結一切可以團結的力量，尤其要得到工會的支持。處理不好，企業內常常會充滿矛盾和幫派，造成內耗。而員工的心理契約一旦被破壞，大量不利于并購整合和企業正常經營的行為就會在組織中出現，給企業造成巨大的經營損失和整體資源成本的增加。從股權結構講，大股東擁有話語權無可置疑，但千萬別去試圖建立絕對的話語權，須知，強龍也有壓不過地頭蛇的道理。
5.不注重細節。
2005年，中海油并購美國優尼科，先是收購計劃被美國媒體泄密，接著在規定時間內錯過了報價的最佳時機，反倒讓美國雪鐵龍公司摻和進來，抬高了價格。最后中海油的報價不得不每股多出了12美元、總計數十億美元。而后在收購的關鍵時刻，“中海油以貫徹國家的能源戰略為己任”、“中海油作為大型國企擔負著確保國家能源安全的重任”等內部講話又被媒體公諸于眾，從而引起了美國政客和憤青們的憤怒。
到海外并購，對于中國企業而言，通常都會被被并購方所在區域的公眾以挑剔的眼光來對待。尤其在一些國家大肆宣揚中國威脅論的當下，中國企業稍有失誤，就會被對方放大來看，甚至上升到政治的高度。因此在并購過程中，應謹慎、低調，同時在細節上多加注重，不給對方留抓住辮子大肆發揮的機會。細節并不只在言行上，在法律體系健全的歐美國家，稅收、環保等敏感因素，處理稍有不慎，同樣也可能會給企業帶來滅頂之災。
6.專業人才匱乏，適應能力差。
聯想并購IBM電腦事業部時，將原有中國事業部的一幫高層派到美國去，分管各個重要部門。為了讓他們能夠更好地開展工作，聯想給他們加薪，大致與美國的薪資水平相當。殊不知，在實際運營過程中，這幫速成的跨國管理者始終未能找到更好的辦法，也未能真正融入到美國的環境和團隊中去，聯想巨虧也在情理之中。
與國際上的跨國公司相比，中國企業明顯偏小，跨國經驗缺乏，加上長期在中國文化背景下工作，導致在人員素質上短時期內難以適應跨國經營的要求，思維方式也不大一樣，在工作中通常也不能很好地進入角色和更有效率地與對方打交道。外派人員“水土不服”，說明中國企業尚缺乏對外并購的“軟實力”。
7.忽略軟環境的打造和公關協調等手段的運用。
海爾并購美泰克時，美泰克所在地衣阿華州的一家地方媒體《得梅因紀事報》想要采訪海爾。當記者聯系到海爾美國機構的一位女發言人時，得到的卻是斷然拒絕。這位記者問及如何才能聯系到海爾在中國的高層時，得到的答復是不知道。
海爾美國分公司拒絕采訪和不配合的態度，很快被曝光，并給當地民眾傳遞了一個負面信號，海爾不夠友好、傲慢。此舉很快引起美泰克當地工人的不滿，其后，美泰克工會站出來表態，表示不支持海爾并購。重重阻力之下，海爾競購美泰克最終以失敗而告終。
并購雖然看似是企業與企業之間發生的事情，但在西方政派林立、政權更迭頻繁的狀態下，如何取得執政黨和在野黨的信任，如何取得被并購企業所在地公眾的信任，如何取得媒體的信任，如何取得被并購企業員工的信任，這都需要高超的溝通技巧和公關協調等手段的運用。但可惜的是，中國企業在這方面大多不擅長，甚至干脆忽略！
由此可見，并購是一個復雜的過程，如何系統地布局并做好細節、全方位準備至關重要。中國企業常常具備這樣的特點，他們在某一方面具備較強的本領和突出的表現，但在整體運作和系統運營上，往往存在一定的缺陷。雖然，任何一項并購的失敗都不是單一的一點所造成的，但應看到，任何一項并購的失敗往往都是由某些單項的疏忽而引發的。
很多企業會說，在海外并購中，我們也曾仔細地思考和精心準備，在并購過程中也努力地去做好各個方面，為何最后還是陷入了被動？當然，我們承認并購前每個企業都會去考慮、去規劃的事實，但實際執行過程中，有沒有考慮清楚？規劃是否真正到位？方法是否得當？卻是每個企業需要認真反思的問題。須知，很多時候，天使在想象中，而魔鬼則在那些你沒有看到想到的細節里。
我們不妨以兩個案例為據。
“中國企業海外投資損失最大”記錄的鑄成，中國平安只用了10個月。這場近乎完敗的海外并購如同一張具有諷刺意味的鬼臉，深刻而又痛心地印在中國企業海外并購史上。
平安：痛心之劫
中國平安，是一定要走出去的。
這家明星保險公司，有著不少難言之隱。20年來，中國平安積累了300多億元的老保單，其平均利息就高達7%，這要求平安尋找更高的收益匹配；同時，整個保險市場進入成熟期之后，保費增長放緩所帶來的現金流放緩，導致平安必須尋求更穩定、更長期的投資。
平安也是有實力的。在中國高達1.9萬億美元的外匯儲備急需泄洪的背景下，2007年7月，中國平安獲得總資產5%的浮動外匯投資額度，相當于300多億元——可謂彈藥充足。
荷蘭-比利時富通集團由此進入了平安的視線。富通集團是一家業務涵蓋保險、銀行業和資產管理的金融服務企業，在歐洲享有盛名。
中國平安無疑看見了美好的前景。據摩根大通測算，富通成立17年來，平均分紅率超過6.5%。如果這一業績能夠長期維續，投資富通無疑將收益可觀。同時，中國平安投資富通，也將獲得涵蓋保險、銀行業與資產管理三大金融領域的先進經驗，打造跨國金融巨頭的夢想指日可待。
從2006年底，中國平安便開始接觸富通集團。長達1年的考察后，他們得出的結論是：情況良好，前景光明。
事實上，此時的富通問題諸多。第一，高分紅率的背后，富通作為一個“結合體”，其定位混亂、管理失調、目標模糊一直飽受歐洲業內詬病；第二，富通本身還涉及重大收購。2007年10月9日，富通銀行聯合蘇格蘭皇家銀行、西班牙桑坦德銀行，斥資710億歐元收購荷蘭銀行。這場持續6個月時間的歐洲銀行業最大收購戰，前景不甚明朗，一直未有定論。
平安高層們的考察，后被證明是“草率、無知與急功近利”。他們的如意算盤是這樣打的：富通股價已從40歐元降至19歐元左右，“扒光了”就是一個1.1倍凈資產，5倍市盈率的公司——從技術分析來看，投資富通絕對“理性”。
2007年10月，平安開始在公開市場陸續買入富通股票，并增持到4.99%，成為富通單一的最大股東。2008年3月，平安集團總經理張子欣登陸富通董事會，雙方又開始密謀：平安擬以21.5億歐元對價投資富通資產管理公司50%股權。
在簽署的諒解備忘錄中，披露著這樣的信息：富通資產管理公司有約2300萬歐元的CDO和CLO風險敞口。
CDO又名債務抵押債券，CLO又名貸款抵押債券，正是美國次貸危機中起到推波助瀾作用的“垃圾債券”。更關鍵的是，富通向所有人瞞報了這些垃圾債券的危害，直到東窗事發，其40億歐元的虧空才公諸于世。
如此之大的“地雷”，中國平安毫無覺察。2008年4月，富通以1.18歐元/股進行分紅，平安共獲得半年5600萬歐元的分紅——一切看上去那么美好。
而實際上呢？為了收購荷蘭銀行，富通需要拿出240億歐元、6倍于2007年全年利潤的資金，為此富通不得不試圖以增發130億歐元股票來完成這次“蛇吞象”。然而，這一行為很快招致了股民對其承載能力的質疑，股價走向下滑。
此時，金融危機已經愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其凈收入受次貸影響，已從2007年的11.7億歐元下滑至8.08億歐元，下跌31%。
被逼無奈，2008年6月，為了保證現金流，富通宣布進行83億歐元的增發。這無疑將剝奪股東分紅權利，并削弱平安的持股比例。此時的平安，為保大股東地位，竟然不顧風險再次斥資7500萬歐元，購買了增發股票的5%。
——至此，中國平安持有富通1.21億股，總投資成本高達238億元人民幣。
一切于事無補。2008年9月16日，倫敦銀行間美元隔夜拆解利率大幅飆升至6.44%，出于對富通財務狀況的擔心，所有銀行將富通拒之門外。之后，富通股票在一周內跌至5.2歐元，資金鏈隨時可能斷裂。
然而，中國平安的噩夢并未結束，一系列政治打擊正呼嘯而來。2008年10月3日，荷蘭政府宣布，將出資168億歐元收購富通在荷蘭全部銀行、保險業務，并予以國有化；10月5日，巴黎銀行同比利時、盧森堡兩國政府達成協議，收購富通集團在比利時和盧森堡的分支機構。
而為了順利推進國有化，比利時政府與荷蘭政府既沒有征求富通股東的意見，也沒有取得富通董事會的正式授權，便一手包辦，逼著富通董事會簽字。而在這個過程中，平安高層遠在中國，最大單一股東的結局僅僅是凄涼地等待。
至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市場上的價格僅為0.83歐元。中國平安238億元的投資，已虧掉95%。
總結中國平安投資富通失敗的原因，有以下幾點：
第一，信息不對稱，整個投資處于一種“被蒙蔽”的狀態；第二，中國平安急功近利，過于亢奮，對于投資富通決策未作準確評估；第三，在次貸危機的大背景下，沒有對危機所產生的危害作足夠的準備；第四，對當地的政治風險估計不足，事發后也缺乏足夠的應對和掌控能力。
教訓足夠深刻，然而既成損失，卻再也找不回來。
這場混雜了市場突變、勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭的大并購，在斗爭中開始，也在斗爭中結束。
上汽：完敗雙龍
至今，韓國第五大汽車公司雙龍汽車首爾總部，還懸掛著胡茂元題下的“雙贏”牌匾。
身為董事長，胡茂元主政的上海汽車工業集團，于2005年以5900億韓元（約合41億元人民幣）奪得雙龍48.92％股權，而后增持至51.3％。
上汽和雙龍的并購之路一開始便波瀾叢生。簽約前五天，雙龍工會舉行了大罷工。工會氣勢洶洶，要求與上汽簽署一份特別協議，包括允許工會參與董事會決策過程，保障雇傭和設備不被轉移等條款。
雙龍工會隸屬的“金屬工會”，在韓國以激進聞名。早在2003年底，為阻止一家意向并購方進廠調查，竟然有恃無恐地組織起“敢死隊”。然而，考慮到雙龍是上市公司，而且上至中韓政府下至咨詢中介機構，都給予積極信號，一心要做大做強的上汽，最終還是下定決心“偏向虎山行”。
初入雙龍的上汽考慮不可謂不周到：從國內派出了五名資深高管，請來全球管理咨詢公司翰威特，為雙龍關鍵崗位員工做了極具吸引力的薪酬設計。
為了拉近與韓方的距離，但凡韓籍員工家里辦婚典、喪禮，來自中方的首席副社長張海濤都會盡量參加。在員工家人的靈堂前，都按照當地習俗下跪祭拜，做足姿態。而副社長沈劍平每次飛赴首爾，總忘不了帶上幾幅中國畫贈給韓國同事。
然而，上汽的低姿態似乎并未獲得韓方的認同，盡管此前法國雷諾、美國通用在韓并購時同樣遭遇過工會的強大壓力，但是這與上汽將要面對的困局仍有相當不同——
歐美車廠收購韓國車廠，商業邏輯是將產能乃至部分研發轉移至此；而中國車廠收購韓國車廠，商業邏輯是習得其技術，并將其產能轉移至中國。對于韓國本地汽車產業工人及管理層的利益來說，上汽就是一個時刻準備過河拆橋的外來者，一旦其完成產業升級便會將雙龍拋棄。
很快，韓方的不安全感就落到了實處。
2005年3月16日，上汽向雙龍派出五名高管的第二天，并購項目組即向上汽集團提交了一份草案，計劃將雙龍的主打SUV車和MPV車在造型修改后引入中國生產，使用上汽品牌。
這無疑點燃了韓方工會的抗拒情緒。當年5月，雙龍工會派出七名代表飛抵上海，主要理由有二：雙龍可能面臨核心技術和人才的流失；地方供應商和地區經濟利益受損。在這種情況下，上汽不得不重新論證了產品轉移的計劃。
然而，上汽卻最終選擇了“打蛇打七寸”的方式強勢還擊，他們決定拿雙龍社長蘇鎮琯“開刀”。
在雙龍干了30多年的蘇鎮琯可謂根基深厚，人脈亨通。2005年，蘇鎮琯被剝奪實權，因為他向來反感與上汽合作，上汽猜測，工會的行動受到了他的暗中支持。
2005年11月5日，距任期結束尚有四個月時，蘇鎮琯被罷免，理由是“未能完成當年許諾的盈利目標”。罷免蘇鎮琯之后，上汽又陸續炒掉20多位“蘇派”高管，并先后在財務、采購、營銷、人事等領域派駐上汽方面的管理人員。
然而，上汽的出擊并未立竿見影。
蘇鎮琯被辭后，即向公司索取百萬美元的退休金和離職補償，遭到斷然拒絕。隨后，上汽陸續披露了一系列蘇鎮琯的劣跡，包括：蘇在并購期間按人頭違規收取招聘金、雙龍的不少維修點和零部件廠家同蘇存在利益關系、蘇所主修的工廠費用大大超過預算等。
這無疑將掀起千層浪。蘇鎮琯被董事會辭退后，第一個電話便是打給工會，讓他們組織罷工！
韓國一向以擁有“最強勢的工會”而著稱。工會里設有專職干部，從工人中選舉產生，一旦當選就脫離生產一線。雙龍總共約7100名員工，有5200余人加入工會，分成十幾個相互競爭激烈的派系。在這種結構中，較強硬的派別會淘汰不那么強硬的派別，剩下來的都是最強硬派。
其后幾年，蘇鎮琯又以“未付退休金補償”等罪狀起訴上汽，雙方官司至今糾結未了；雙龍工會與控股方的“戰斗”，也像一部大片一樣，持續而激烈地進行。
上汽的戰略規劃無從施展。整個2008年，產能22萬輛的雙龍只造出了8.1萬臺車。2009年，雙龍集團申請破產。倘若成為事實，上汽41億投資將付之東流。
頗具諷刺的是，在雙龍工廠的車間里，至今還赫然印著這樣一條標語：“掐住上汽的喉嚨，把它趕出去！”
上汽并購失敗的原因就在于，并購戰略失當，過于相信自身的整合能力，對企業可能發生的情況缺乏應對之策，而當事情發生后，也缺乏溝通的技巧。根本原因是，在不成熟的并購環境下，他們采取了并購行為。
從平安與上汽的遭遇可以看出，并購前的論證和并購后的整合是兩個至關重要的因素。對于中國企業而言，在信息透明的情況下，決策的過程并不太艱難。艱難的是并購后漫長而充滿變數的整合過程。
從中聯重科和北一成功的并購案例中，我們可找到需要的答案。
中聯重科：跨越并購之檻
中聯重科，在業界被視為一只“溫和的獅子”，善于通過并購走一條低成本擴張道路。早在2001年，中聯重科第一單收購就將觸角伸向國外，以196萬美元價格收購了英國保路捷公司80%的股權。
2007年，意大利的CIFA公司落入中聯重科的眼簾。CIFA公司成立于1928年，在世界混凝土行業排名前五。金融危機到來，遭受重創的CIFA母公司Ma-genta不得不變賣資產償還債務。
為什么要并購？中聯重科董事長詹純新的理由是，并購是中聯重科參與國際市場的一個重要手段，而且CIFA質地優良，并一直保持盈利狀態，還擁有多項核心專利技術，這與以往中國企業海外并購的通常都是些虧損或累贅企業大為不同。
決定并購前，中聯重科又在各個細節上做了仔細調研，細到對CIFA的員工詳細考察，發現員工大多居住在工廠周圍15公里半徑的區域內。他們認為，這就決定了員工對企業的“黏性”非常強，發達國家中員工難招，而這個問題可以很好解決。
但在與CIFA交流時，詹純新則告誡所有高層，要在適當時候有所“示弱”。
“我就跟意大利人聊中意的不同文化，談到正事時，我避開了‘purchase’(并購)這個觸及人心的敏感字眼，謹慎地選用了‘cooperation’(合作)這個詞。我們知道，每個CIFA員工當時的心情都會很復雜，心理非常脆弱。”
中聯重科的高層還告訴意大利人：“CIFA是全球混凝土機械的第二或者第三，而中聯只排在第五，如果兩家企業能夠攜手合作，將會帶來極大的協同效應。”
簡單而坦誠的溝通，很快贏得了CIFA公司董事會的信任。
簽定協議只是一個開始，更大的難題往往還來自并購后的整合。收購協議簽訂后的一天，詹純新就接到CIFA現任CEO法拉利的電話，這位氣勢洶洶的意大利人直接指責中聯重科的誠信有問題。費了好大力氣，詹才發現，原來是對方對收購協議中的某些條款存在誤解，認為中聯重科有意在收購完成后進行裁員。
裁員在海外并購中無疑是一個最為敏感的話題，更嚴重的后果是一旦引起工會的抗議，工作開展就會更加困難。詹明確告訴對方：一位中方經理都不派駐，完全保留CIFA的管理團隊。詹同時還告訴大家：“兩個企業拼在一起，要像兩張一模一樣的桌子接在一起一樣，沒有任何縫隙。”
中聯重科為此設置了一個“協同辦公室”，下設市場組、技術組、生產組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經理對接。從展覽會上雙方應派出何種機型參展，到如何整合現有的經銷商，以及雙方品牌未來如何定位等，都進行詳細討論。
不裁員，成本又高了，怎么辦？為此中聯重科又巧妙地設計了一條體現“中國制造”優勢的路徑——在中國生產零部件，然后運回意大利組裝，把原來零部件生產線上的工人轉移到組裝車間中，即便加上途中的運輸費用和一些稅收等費用，價格還是比全在意大利生產便宜得多。
收購過后最大的障礙是文化上的交流。為此，詹純新要求員工們都要主動站在對方的立場上想問題。一次，在米蘭辦公室，看到一位中方職員對著電話高聲講話，他馬上走到他旁邊并輕聲地提醒道：“讓電話那頭聽清楚你在說什么就可以了，要考慮到其他同事也在工作。”
這些細致的做法很快產生了效果，詹純新發現：不少外籍同事見了他，都會付以會心的微笑。他被意大利籍同事邀請去做客，令他意外的是，吃飯時同事家的孩子們已能很熟練地使用筷子了。
并購以后怎樣讓CIFA在新的組織架構下更好地發揮它的優勢，肯定需要一些時間去思考和建立新的管理方式。
并購后的某一天，法拉利突然告訴他，CIFA做了一次裁員，原先1100人的隊伍減到了700多人。詹純新非常驚訝，因為他本人在收購時就承諾不會對CIFA做任何裁員。但法拉利對他說：裁員的主要原因并不是因為并購，而是金融危機太嚴重了。即便中聯重科不來，CIFA也是要用這種辦法來應對大環境的蕭條。
“后來我理解了法拉利的做法，而我也更明白了一個道理，讓他們自我管理，效果比中方人員管理好得多。尤其是裁員這樣的事情，要是由中方人員來宣布，無異于是一場地震。”詹純新說。
自我管理的方法，其后被用于眾多的人事調整。每每有重大人事任命，詹純新通常都不急于宣布，而是先與法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向團隊的其他成員傳達消息。
“如果由中方急于宣布，每位意大利職員都會非常敏感。而法拉利作為CIFA曾經的掌舵人更了解自己團隊中的成員，懂得該如何與他們溝通和相處，這要比我一個個去做工作更好。”一年過后，詹純新對原CIFA公司CEO進行了新的調整，同樣沒有引起任何波瀾。
北一：整合之道
如何對被并購企業進行卓有成效的整合，北一無疑找到了一把打開并購之門的鑰匙。
北京第一機床廠（簡稱：北一）收購德國科堡公司，被經濟學家樊剛譽為是“不可復制”的成功典范，收購后，北一銷售收入已達到收購前的3倍，訂單合同是收購時的10倍，利潤總和是收購前的5倍，科堡的員工也增加了200人。
收購起初并不順利。2005年，消息剛一放出，德國媒體就接受不了這個殘酷的現實。北一僅在中國國內知名，科堡公司則擁有上百年歷史，在銑床市場份額上曾位居世界第一。當地媒體進行了充滿敵意的報道和極富鼓動性的渲染，散布中國人的收購目的就是獲得設備、技術和品牌，然后再轉移到中國。德國地方政府也有些疑慮，他們擔心北一入主科堡后，會發生大面積的裁員，無法保證充足的就業。
在不利的輿論環境下，北一迅速制定出了“參與不主導”的原則，即只參與并購并確立大股東身份，不會從結構上對原有的科堡公司做大幅度的調整。為了把這種觀點傳達出去，廠長崔志成立即飛赴科堡，和科堡公司上上下下的員工見面，挨個兒談話。問的問題也很簡單：你們對新股東有什么期望？你們最擔心的是什么？如果我們北一入主，你會怎么想？
坦誠相見換來的是真實聲音。北一廠長崔志成覺得要化解疑慮、止住不利傳言，還必須在現場給大家表個態。“我談話的那間辦公室外頭正好有幾棵參天大樹。我就跟工人說，你看，就像這棵大樹一樣，科堡公司有上百年的歷史，它深深地扎根在德國這片土地上。我會把它移植到中國去嗎？這無疑是最愚蠢的做法！”他承諾，保持和維護收購后科堡公司的完整性同樣也是北一的工作重點，并購后，將保留現有管理層，維持現行管理制度不變，中方只會派出關鍵管理者，參與日常管理和決策，不會裁員，逐步過渡到完全的本土化管理模式。
這種坦誠溝通、目的明確的方式讓德方從管理層到車間工人，很快消除了疑慮。
收購既成事實，很快又在市場和客戶群中造成強烈反響。科堡公司是百年老廠，擁有遍布世界的客戶群。北一的收購必然使老客戶擔心服務的連續性，競爭對手也以此為借口動搖新老客戶向科堡公司下訂單的信心，趁機搶占市場份額。
北一對此立即作出部署：首先，迅速與原母公司Herkules的銷售體系分割，在全球重要市場如美國、俄羅斯、巴西等成立獨立的銷售公司；第二，北一的股東代表與新上任的科堡高管拜訪公司的重要客戶，如美國的卡特皮勒公司等，讓對方知道公司的運營正常；第三，為避免品牌混淆，科堡公司在中國市場不租用北一的辦公場地，而是使用獨立的銷售渠道；第四，低調處理本次收購活動，不在國內外媒體做大肆宣傳。
在工會與公司之間，北一也展現了過人的溝通技巧。收購前，由于母公司對科堡公司的重組以及要求科堡員工增加工作時間、縮短帶薪假期等一系列問題引起科堡員工與母公司之間矛盾的激化，最后引起企業職工委員會對公司股東的訴訟。
北一入駐企業后召開的首次員工大會上，有員工就當面拋來問題：“工會把原母公司告上法庭，請問你們準備怎么對付工會？”崔志成則回答道：“我們跟工會的目標是一致的，科堡的發展是大家共同的心愿。我相信，工會決不是為搞垮科堡而存在的。”據說，這兩句話收到了意想不到的效果，一貫強硬的工會被北一推開了大門。在其后因為工作需要加班的談判中，科堡工會同意每周增加2個小時工時，年度取消了2天的休假。要知道，能讓德國的工會讓步簡直比登天還難。
與前兩任股東不同的是，在管理機構上，北一并沒有全盤掌控科堡公司。主管財務、人力資源、生產、制造、技術、銷售、市場的都是德國人，而唯一的中國人負責整個公司的協調。這個留在德國本土的公司，擁有極大的自主性和決定權，很多矛盾也化解在無形當中。
但崔志成看得很遠。他說，目前北一與科堡還處于蜜月期，將來肯定會有矛盾的時候，小兩口過日子哪能不吵架呢。他找到德方，“咱們定個規矩好不好？你們來定，我過目。”德國人通常尊重權利的平等，不隱瞞見解。他們通常更遵守規則、淡化人情，崔志成的提議得到了他們的贊成。
兩周時間內，德方管理層定了56項制度，構成一個完整的決策矩陣，涵蓋了公司經營的方方面面。作為控股方，北一只需審核經營報告，由中德雙方經理簽字認可即可。
并購前和并購后，都有一些基本的準則需要遵守，而遵循這些規則被認為是并購得以成功的關鍵——
廚師要嘗自己做的菜
西方有句諺語：“廚師必須嘗自己做的菜”。意思是，一道菜的好壞，取決于各種因素，比如：火的大小、油鹽多少、鍋的熱燙程度、調料的種類……并購如炒菜，一個優秀的廚師，只有善于把各種有效的資源和環節配合起來，并且尊重炒菜的規則和程序，每個環節都不落下，最終才能炒出美味的菜來。
對于并購前，這些必不可少的規則是：
1.自身檢查。即便對方是自己所需的并購對象，但自身管理能力、資金實力等能否駕馭行將并購的對象；2.建立清晰的戰略，明確并購所需。應當明確你想從這場并購中獲得什么？哪些是企業真正需要的。不要對任何機會都動心，機會隨時都有，但只有適合自己的才是可能成功的；3.熟悉并購規則，嚴格縝密調研。對隱性的債務和原企業重大決策等做細致的調查和分析，找出潛在的隱患，明確劃定所并購資產的類型；4.釋放善意。對任何被并購的企業而言，得到并購方善意的承諾無疑是一件建立良好印象并容易接受的事情；5.設定并購模式。對所并購的企業，中國企業還必須明白，找到合作伙伴，并惠顧各方利益，才能夠保證并購的平穩過渡。
對于并購后的整合，則存在以下的七條規則：
1.戰略意圖。和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。它應該在公司的愿景、如何創造價值、組織變革和整合的目的以及實現目標的關鍵計劃等方面，得到全體管理層的認可。2.利益相關者的積極性。應充分考慮利益相關者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應商、財務環境、當地政府以及監管機構的利益。3.獲取價值。確定并獲取合適的短期、中期協同效應，為創造利潤實現協同。4.平穩過渡。確定平穩實現變革的方法，對于每一次重大轉型，應建立穩定的管理計劃以及解決問題的機制。5.執行管理。在實施過程中維持好的發展勢頭，并進行跟蹤、監測、調整。明確第一天的任務并在整個實施過程中監測和跟蹤所有的整合工作。6.文化整合。應當采用系統的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰，通過尋找共同點的方式營造富有效率的軟環境。7.嚴格的項目管理。項目管理工作流在幫助管理層協調整合方面至關重要。制定完整的整合計劃、明確的目標和時間表。
客觀看到，已經交了不少學費的中國企業，在海外并購的道路上正趨于成熟，原本只會做“中國菜”的“中國廚師”所掀起的這一波規模宏大的“中國并購風潮”，正逐漸從狂躁的風暴，轉變為學習滲透，讓世界的每一個角落都能感到中國力量的溫暖與愜意。一個基本事實是，站在前人經驗基礎上的中國企業家們，其目光已經達到史無前例的寬廣，頭腦得到了最嚴格苛刻的磨礪，在這個號稱“中國世紀”的年代里，他們即將遠航，并將走得更遠。
