國際大型公司通過借助先進(jìn)的通訊手段和金融體系加強資金的集中管理,廣泛采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式,從而提高競爭力,增加效益。在世界500強企業(yè)中,實現(xiàn)資金集中管理的已達(dá)80%左右。
一、集團資金集中管理的必要性
1、集團資金集中管理可以強化財務(wù)監(jiān)控力度,控制資金風(fēng)險,有利于強化集團公司對成員單位的控制能力。資金的安全性是資金管理的基礎(chǔ)和保障,集團公司通過對資金進(jìn)行集中控制和管理,首先可獲得知情權(quán),即通過對資金流入、流出的總控制,了解下屬公司資金存量和流量,隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況,有效防范經(jīng)營風(fēng)險;其次是通過對下屬公司收支行為、尤其是支付行為的有效監(jiān)督,實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制,保證資金使用的安全性。此外,實行資金集中管理,不僅包括資金結(jié)算業(yè)務(wù),而且還有資金的預(yù)算管理、選擇資金籌集方式、監(jiān)控資金的運行情況等。通過資金集中管理,有利于企業(yè)集團加強財經(jīng)紀(jì)律,規(guī)范資金收支行為,加快資金回籠,加強資金運行的過程控制,一定程度上可以避免資金濫用等現(xiàn)象發(fā)生,起到防范經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險的作用。
2、集團資金集中管理可以發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢,降低整體財務(wù)成本。集團內(nèi)各成員企業(yè)處于不同的行業(yè)或地域,它們面臨的競爭形勢和發(fā)展機遇不盡相同,可能出現(xiàn)某企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長迅速出現(xiàn)資金短缺;而另一企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)出現(xiàn)資金大量結(jié)余卻無法有效利用,導(dǎo)致集團資源浪費。同時,由于處于不同生命周期的企業(yè)融資能力不同,新興產(chǎn)業(yè)處于初創(chuàng)階段,各項財務(wù)指標(biāo)不盡如人意,融資成本高,但是發(fā)展前景看好,而成熟企業(yè)融資能力強,現(xiàn)金流充沛,融資成本低。因此,集團企業(yè)實施資金集中管理可以加速資金回流,減少資金流出,減少資金頭寸,將集團內(nèi)部留存的資金余額控制在最低水平;在保證集團內(nèi)部資金需要的前提下,充分發(fā)揮存量資金的作用,提高資金使用效益,增加剩余資金的投資收益。同時,減少外部融資需求,改善公司整體財務(wù)狀況,節(jié)省財務(wù)費用;并提高公司整體信貸信用等級,擴大融資能力。
二、資金集中管理模式
資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是集團管理資金集權(quán)管理還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn),這是由行業(yè)特點和本集團資金運行規(guī)律決定的。對于現(xiàn)金流穩(wěn)定、有穩(wěn)定上下游資金鏈的企業(yè)集團來說,可以采用高度集權(quán)的資金控制策略。對于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團,或是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的企業(yè),則可采用適當(dāng)?shù)某潭容^低的集中管理。現(xiàn)行的資金集中管理模式大致可以分為以下幾種:
1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該模式下,企業(yè)的一切資金收入都集中在集團總部的財務(wù)部門,各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號,一切現(xiàn)金支出都通過集團總部財務(wù)部門付出,現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡,提高資金的周轉(zhuǎn)效率,減少資金沉淀,監(jiān)控現(xiàn)金收支,降低資金成本。但是該模式不利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性,影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性,以致降低整個集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。
2、撥付備用金模式。撥付備用金模式是指集團按照一定的期限統(tǒng)撥給所有所屬分支機構(gòu)或分公司備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機構(gòu)或分公司發(fā)生現(xiàn)金支出后,持有關(guān)憑證到集團財務(wù)部門報銷以補足備用金。
3、結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的,辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi),是一個獨立運行的職能機構(gòu)。
4、內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu),主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。
5、財務(wù)公司模式。財務(wù)公司又稱金融公司,是為企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù),以中長期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機構(gòu)。中國的財務(wù)公司一般是隸屬于大型集團的非銀行金融機構(gòu),是由企業(yè)集團內(nèi)部集資組建的,其宗旨和任務(wù)是為本企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)籌資和融通資金,促進(jìn)其技術(shù)改造和技術(shù)進(jìn)步。
企業(yè)集團只有根據(jù)自身實際情況,結(jié)合成員企業(yè)的規(guī)模、地域、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型,選擇適合的資金集中管理模式,才能使企業(yè)集團的資金使用效益最大化,發(fā)揮集團資源的最優(yōu)化配置。對于業(yè)務(wù)類型多樣、地區(qū)分布廣泛、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)集團來說,結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式的運用較為廣泛。
三、以財務(wù)公司為平臺的資金集中管理模式
1、依托財務(wù)公司結(jié)算平臺,實行集團成員企業(yè)內(nèi)部資金往來封閉結(jié)算。財務(wù)公司是企業(yè)集團內(nèi)部的金融機構(gòu),其經(jīng)營范圍只限于企業(yè)集團內(nèi)部,主要是為企業(yè)集團內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。財務(wù)公司的資金主要來源于集團公司成員企業(yè)在財務(wù)公司的存款,也主要用于為本集團公司成員企業(yè)提供資金支持。由于財務(wù)公司的資金來源和運用都限于集團公司內(nèi)部,因而盡量使集團內(nèi)部交易資金循環(huán)是財務(wù)公司管理的關(guān)鍵。如果企業(yè)集團成員企業(yè)間的大量資金結(jié)算業(yè)務(wù)通過外部銀行進(jìn)行,一筆資金的結(jié)算需要通過多個銀行結(jié)算環(huán)節(jié),且資金到賬需要一定時間,此外還要支付一定的手續(xù)費,因此通過搭建以財務(wù)公司為主的資金結(jié)算平臺,實現(xiàn)集團內(nèi)部交易資金內(nèi)部循環(huán),將有效加快資金流速,減少在途資金,降低支付成本。同時,資金在財務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財務(wù)公司的日常備付頭寸,使財務(wù)公司能利用沉淀閑置資金,通過存放同業(yè)、合理運作,提高資金使用效率,增加資金收益。
2、以銀企直連系統(tǒng)為基礎(chǔ),依托電子支付網(wǎng)絡(luò),完善財務(wù)公司結(jié)算平臺。由于財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu),沒有被納入中國人民銀行的清算體系,沒有商業(yè)銀行所具備的清算號和同城交換號,無法參與銀行間清算網(wǎng)絡(luò),因此給財務(wù)公司自主結(jié)算帶來一定困難。在這種條件下,銀企直連系統(tǒng)應(yīng)運而生。
所謂 “銀企直聯(lián)”,就是集團企業(yè)在集團內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng),并與商業(yè)銀行共同開發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口,通過數(shù)據(jù)接口將內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實現(xiàn)連接。采用“銀企直聯(lián)”后,企業(yè)在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行結(jié)算、投資、融資、預(yù)算、審批、核算等各種業(yè)務(wù)管理,所以所有個性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行。之后,企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)自動將需要商業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)通過數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行,借助商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實現(xiàn)。
企業(yè)集團根據(jù)需要選擇幾家商業(yè)銀行,由財務(wù)公司在各商業(yè)銀行統(tǒng)一開辦一個一級主賬戶,集團和成員企業(yè)在相應(yīng)銀行開立二級賬戶,二級賬戶經(jīng)過授權(quán)和一級賬戶關(guān)聯(lián)。當(dāng)資金在集團內(nèi)部結(jié)算時,財務(wù)公司一級賬戶余額不發(fā)生改變,僅在二級賬戶間反映。當(dāng)二級賬戶發(fā)生資金收付時,通過銀行數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)一級主賬戶同方向變動。
3、通過收支兩條線管理和預(yù)算管理,加強資金集中管理,強化內(nèi)部控制。所謂的收支兩條線,即集團成員單位的收入資金不得留存,按規(guī)定進(jìn)行上繳管理。同時,成員單位的所有支出資金均根據(jù)預(yù)算進(jìn)行下?lián)?成員單位不得“坐收坐支”。
要實現(xiàn)“收支兩條線”需分別設(shè)立收入賬戶和支出賬戶。集團公司可根據(jù)管理需要,按日對資金余額上收。成員企業(yè)收到的外部款項,存入各成員企業(yè)的收入賬戶,并在工作日結(jié)束時將資金自動劃轉(zhuǎn)到財務(wù)公司的主賬戶。各成員企業(yè)按月按日編制資金預(yù)算,并上報集團公司總部,集團公司總部據(jù)此做出總體安排。財務(wù)公司根據(jù)實際情況及預(yù)算情況,控制審批成員企業(yè)單位的付款。
4、對于成員企業(yè)的籌融資實行統(tǒng)一管理。各企業(yè)的融資需求,首先在集團內(nèi)部通過財務(wù)公司統(tǒng)籌解決,或者財務(wù)公司利用金融機構(gòu)的外部融資渠道解決。財務(wù)公司不能滿足需要的,由集團總部統(tǒng)一安排銀行貸款進(jìn)行籌措。
通過建立覆蓋成員企業(yè)的集團“資金池”,有效地提高了資金使用效率,降低了資金成本,控制了財務(wù)風(fēng)險,最終實現(xiàn)集團整體資金效益最大化。
(作者單位:中國石化集團國際石油勘探開發(fā)公司)
主要參考文獻(xiàn):
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[2]管輝.企業(yè)集團資金集中管理模式選擇及優(yōu)劣勢分析.
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