1.橫向并購中的ERP系統重組
在橫向并購中，因為兩個企業在并購前處于同一競爭市場，雙方的主營業務相同，有著相同或相似的業務流程，供應鏈和銷售鏈也有可能重疊，因此使用統一的ERP系統將能使并購后的企業更準確、更詳細地了解各組成部分的經營狀況。為了能使并購后的企業達到協同運轉，橫向并購企業在重組ERP時可以選擇更適合企業有效運行的ERP系統，如采用并購方的ERP，或被并購方的ERP，或重新購買一套新的系統。但無論是哪種形式，重組的最終目的都是選擇一個更能適合企業整體發展的系統。另外值得一提的是，如果雙方原有的ERP系統都較為完善，橫向并購后的企業可以通過數據接口的形式，完成數據在兩個公司內部的轉換和交流，這將極大節約企業的管理費用，這也是企業在重組ERP系統時可以考慮的一個模式。
2006年4月，阿爾卡特和朗訊公司正式簽署合并協議。阿爾卡特是在高速寬帶互聯網接入技術（DSL）方面全球領先的企業，朗訊是北美無線通信市場的霸主，兩家公司合并后有望成為全球第二大電信設備制造企業。并購前阿爾卡特公司使用的是SAP開發的ERP系統，朗訊公司在中國的子公司使用的是ORACLE開發的ERP系統。為了更好地對合并后的集團企業及各子公司進行管理，及時發現經營過程中存在的問題，阿爾卡特朗訊決定將原朗訊企業的ORACLE系統改為SAP系統。由于有著相同的外部環境（都是在境內的外資企業），并購前規模、經營活動相似，都有著嚴格的內部控制，因此在原朗訊公司改用SAP的ERP系統之后，上線數據的采集工作比較順利，使用者對軟件的適應性也比較強，只用了短短幾個月時間系統就完成了成功上線。
國美和永樂兩家同屬一個競爭市場的家電零售商完成并購之后，對ERP的重組雖然也采取了統一集團企業ERP系統的策略，但是他們采用的是與阿爾卡特朗訊不一樣的手段。在與永樂并購完成后，新集團決定整個企業集團要按照統一戰略思想、統一企業文化、統一集團采購、統一門店選址、統一物流倉儲、統一資金管理、統一信息管理和統一制度管理的思想進行經營。按照這樣的思想，并購后的國美、永樂必須對各自的ERP進行重組。國美沒有強制新集團采用自己原來的ERP系統，而是通過調動調研小組等進行考察后，決定采用被并購方的ERP系統—用友NC系統。用友NC系統的使用，不僅使集團企業隨時查看各子公司的財務狀況，還避免了大量報表手工計算、人為調整過程中的錯誤，實現月末報表的自動計算，大大提高了整個企業集團的工作效率。
2.縱向并購的ERP系統重組
在縱向并購前，并購方由于業務需要，往往在其現有的ERP系統中對處于同一供應鏈的供應商或者客戶已經有了比較詳細和全面的編碼和業務處理。因此不論是前向并購還是后向并購，并購后只是將外部交易轉化為內部交易，加之原有的ERP系統中已經存在對供應鏈企業的編碼設置、會計核算方法等，因此在被并購方不存在ERP系統的情況下，并購方會將自己的ERP系統延伸到被并購方；而如果被并購方存在ERP系統，并購方會將被并購方的ERP換為自己的ERP系統，以全面掌握整個供應鏈的信息，為企業決策做準備。
上海市牛奶公司是光明乳業的前身，以牧養奶牛、生產牛奶為主，為了擴大企業的規模，該公司將主要生產奶粉的益民一廠收購其麾下，1996年又和香港上實控股公司通過出資組建了新的股份制公司—上海光明乳業有限公司，并完成了對上游供應商的合并。公司組建初期，光明乳業沒有上線全面的ERP系統，只是采用一套銷售訂單接受、匯總、發放生產訂單和物流配送三部分的軟件，隨著業務量的不斷擴大和業務核算程度的不斷復雜化，2000年5月，光明乳業正式與ORACLE中國公司簽訂合作協議，經過半年多的時間，ERP系統成功上線。實施ERP系統后的光明乳業對上游企業生產的新鮮牛奶的配送、產品產量等供應鏈網絡進行實時控制，形成供產一條線，使公司訂單收集的時間縮短了一半，庫存也比之前減少了25%，大大提高了企業管理的反應速度。
2002年12月20日，上海汽車工業（集團）總公司、通用企業中國公司、上海通用有限公司共同收購了山東煙臺車身有限公司的全部股權，其中上海通用汽車占50%的股份。重組后的新公司將作為上海通用汽車的第二個生產基地進行戰略部署和業務運營，并將在產品規劃、生產制造、零部件采購、營銷網絡、信息、質量體系和人力資源管理等方面全部納入上海通用汽車的一體化管理中。在并購前，山東煙臺車身有限公司采用的是西天軟件公司開發的ERP系統，而上海通用汽車采用的是SAP系統。上海通用汽車為了有效實現整個零件供應鏈的可視性，決定將山東煙臺車身有限公司原有的ERP系統統一更換為SAP系統。這樣，不僅實現了倉儲能力的合理使用，而且也大幅減少了閑置成本，為有效實現對供應鏈的管理提供了保障。
3.混合并購中的ERP系統重組
如果在并購前雙方已經購買了各自的ERP系統，且各企業的ERP系統又有著自身或者行業的特點，無法實現軟件間的互通，更換掉任何一方的ERP系統，都將導致高額的更換成本，此時，集團企業一般會采取各自企業仍然繼續使用各自ERP系統的策略。在進行信息合并時，往往利用一套集團財務系統，將各自的ERP系統的財務數據以EXCEL或其他格式收集后進行合并。需要注意的是，這種ERP重組的方式雖然能夠對企業的財務信息進行合并，但只能控制報表，無法對各子公司的明細賬務進行控制，集團企業無法對其子公司進行實時的監督和管理，會給并購后集團企業的管理帶來困難。筆者建議，在這種情況下，對混合并購的企業進行ERP重組可采用以下兩種做法：
第一種情況：如果某一方的ERP或者各自的ERP的行業特點很明顯，并且集團企業又不愿意采用更換整個企業集團的ERP系統這種昂貴的重組方式時，可以采用“集團財務平臺+數據交換平臺+行業化軟件”的應用模式。即各個子公司可以繼續采用適合自己行業本身的ERP系統，但是集團企業要選擇具有數據交換平臺功能的集團化的ERP系統，而這之間的數據傳遞可以通過數據接口來實現。
第二種情況：如果并購雙方的ERP系統中有可以適合集團應用的，那么并購之后可以作為集團企業應用的ERP軟件，通過軟件接口程序，與各子公司的ERP系統進行對接。根據企業集中管理要求的不同，可以提供財務接口或者業務接口。如果并購的某一方的ERP系統是通用型的，那么可以在此ERP系統的基礎上添加行業插件，使之能夠應用到不同的行業子公司的經營中去。
華源集團是國有特大型骨干企業集團之一，旗下擁有全資和控股子公司15家，以及華源股份、華源發展、華源制藥、創富生物科技（香港）等一大批海外上市公司。在這樣一個龐大的、多元化經營企業中，想要采用一整套ERP系統是很難實現的。于是，華源集團采用的策略是各個子公司根據自身經營特點和行業特點，仍然采用自己原有的ERP系統。在對整個企業集團的信息進行合并時，華源集團采用數據接口的方式進行合并。另外，隨著數據挖掘技術的不斷發展，企業集團也可以將內、外部數據經過一定的處理形成數據倉庫。通過數據挖掘技術，集團企業可以根據自己的管理需要，尋找數據倉庫中的相關信息，為企業管理提供有用信息。
隨著企業信息化程度的不斷提高，企業之間的并購不斷增多，集團化、多元化經營不斷出現，對ERP系統進行規范管理將是未來信息技術應用的方向。而在這個規范的過程中，實現數據接口的規范將是重點中的重點。2005年1月1日，國家標準《信息技術會計核算軟件數據接口》（GB/T 19581—2004）在全國范圍內實施，使會計數據接口標準有了法律的規范，為未來各種數據接口標準的出臺提供了樣板。當所有的ERP系統都以相同的數據接口進行信息傳遞時，不僅能夠規范市場上的ERP系統，還能夠保證各集團企業不必采用同樣的ERP系統也能做到數據的互傳，達到信息共享、節約成本的目的。
