一、明確自身需求與目的，進行行業細分與模塊定位
企業需求分析是ERP選型的重中之重。在ERP項目立項之時，一定要從企業的需求出發對項目及其模塊做一個明確和精準的定位。實踐證明，一個正確的定位對項目選型乃至實施都可以起到極強的指導作用，直接影響到項目的實施效果。
首先，調查企業資源及其約束條件。調查并明確企業的行業屬性、生產方式、管理模式和管理水平。然后，調查企業的需求：一是直接需求。調查企業各部門日常的業務處理和生產流程方面的需求，特別是基層和關鍵崗位的需求。二是核心需求。直接需求具有局部性和表面性，甚至各部門的需求往往相互矛盾。企業業務流程本身是各部門、各作業層面分工協作的過程，故必須對直接需求進行橫向（部門）和縱向（業務流程）的綜合分析，從中找出影響最大、管理鏈中最薄弱的、也是最迫切需要解決的瓶頸問題。
例如，國內著名的大型餐飲連鎖企業KM餐飲公司2005年上線某ERP系統，涵蓋總賬、采購鏈、固定資產、成本等模塊。KM公司在ERP選型之初，就對自身存在的問題及需求有一個較為清晰的了解。KM公司分成四大職能部門，即生產和物料管理（包括采購、庫存、廚房）、市場營銷和銷售、會計和財務、人力資源。由于沒有一個集成的信息系統，各部門獨立作業，信息難以共享，結果就會經常出現“內耗”的情況。因此，KM公司對其ERP項目的定位為：利用ERP系統來整合餐飲企業各職能部門，加快信息流、資金流、物流、工作流的流動速度，降低運營成本，提高生產效率，從而達到增加效益的目的，并在此基礎上，對ERP系統的各模塊進行了恰當的定位。
二、分析ERP市場現狀
目前，國內的ERP產品市場大體上分為高端市場與低端市場，即大型ERP產品市場與中小型ERP產品市場。大型企業市場上呈現著由SAP等國外廠商與本土廠商（如用友、金蝶等）壟斷的局面。而中小企業市場競爭格局遠未明朗，呈現群雄逐鹿的局面。隨著管理軟件在大型企業市場的日益飽和，大型管理軟件廠商也逐漸把業務重點向中小企業市場轉移。在市場競爭越來越激烈、市場發展趨于成熟的過程中，中小企業市場不可避免地面臨著廠商間的進入退出以及優勝劣汰。
對比國內、國外的ERP軟件，國外ERP軟件在技術上占有一定的優勢，但國產軟件也具有許多國外軟件不具備的優勢，如更符合中國國情、軟件的價格和服務收費更合理、軟件更符合跨躍式發展規律等。因此，中小企業在選擇時應該多做比較，選擇最了解自己行業特征、最適合自己的軟件，主要應考慮以下幾項因素：軟件公司的性質；軟件公司的開發能力；軟件公司的服務體系和服務能力；軟件產品的易用性；軟件產品的擴展性；軟件產品的升級性；軟件產品的生命周期以及軟件產品的價格體系。簡而言之，企業應以適合自己的企業使用為第一原則，至少能滿足未來3～5年的功能需求。企業無需追求技術最先進和功能最強大的軟件，但要考慮系統的拓展性和前瞻性。
A公司是一家技術力量雄厚的化妝品生產企業。隨著企業的高速發展，A公司原有的管理手段逐漸顯示出不足。2001年，A公司財務部提出上ERP系統。為了加強管理，盡快吸取國際先進的管理經驗，A公司選擇了某國外廠商的ERP軟件，并與其國內代理商簽訂了實施服務協議，希望ERP項目能在2003年正式運行。但由于對自身情況的認識不足以及ERP市場的分析不當，項目具體實施過程中出現了很多問題。譬如，兩個部門間的一個簡單的“誰來做”的問題，就因為當初界定不清，部門間互相扯皮，最終還得一把手出面解決；系統漢化不徹底，操作界面和使用手冊翻譯晦澀；系統提供的后臺報表和采集數據的方式不符合國內的財務制度和需求習慣，而且提供的數據不是業務需要的，以至于業務人員拒絕使用這套系統；實施商一直無法就實施中出現的技術問題提出滿意的解決方案等。最終，ERP項目實施失敗。
三、內部數據挖掘和溝通
基礎數據準備工作是ERP中非常重要的一環，從ERP系統的實用性出發，20%的基礎數據往往決定了ERP系統80%的運行效果。簡化ERP系統的基礎數據，只整理關鍵的基礎數據，可以減少項目實施工作量，縮短實施周期。
ERP系統具有內在集成性，某個環節的錯誤將導致一系列連鎖錯誤。只有真實可靠的基礎數據，才能運算出科學的結果。企業在規劃ERP時應充分考慮這一環節，對企業內部數據進行挖掘與溝通，為企業實施ERP做好充分的基礎數據準備。
KM公司在實施ERP之前，組織調動公司各個部門，對本企業的現有管理流程、業務數據、組織結構等進行了系統的梳理與核對，最大程度地確保了數據的全面與準確，從而為ERP系統的實施奠定了堅實的數據基礎。
四、自身流程再造
中小企業普遍認為，小企業的業務流程較大企業來說相對簡單，流程短、層次少、反應快，便于調整以適應系統，因而忽視了進行業務流程重組的必要性。但實際的情況恰恰相反，中小企業的業務重整難度比大企業更大。因為大企業通常有較規范的管理制度和相對成型的業務流程，其所要解決的主要是修正業務流程中不合理的地方。而中小企業往往是在業務流程尚未明晰，甚至還處于混亂狀態下進行重組的，難度可想而知。因此，中小企業在沒有深入分析企業業務流程情況下，不經過必要的BPR（業務流程重組）程序作鋪墊就倉促上馬ERP，將導致企業業務流程與ERP軟件的不匹配，從而使得ERP應用無法推動企業業務運作效率的提升。
對于中小企業而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心部分進行重建。應在全面分析業務流程，深入挖掘管理資源的基礎上，采用邊實施邊調整的循序漸進的流程調整方法。
珂美（上海）公司是珂美紡織品貿易有限公司三家子公司中的一個獨立運作的經濟實體，主要業務是做面料的設計開發和銷售。在ERP選型的過程中，該企業對組織機構和業務流程進行了梳理。在明晰了組織架構后，珂美公司對業務流程進行了優化設計。重點進行優化的業務流程包括：正常銷售流程；預付定金流程；預收定金流程；零星采購流程；零星銷售流程；客戶贈樣流程；銷售退貨流程；樣品制作流程；索賠業務流程；基礎數據維護流程；匯率維護流程；客戶、供應商和商品信息維護流程；樣品出/入庫流程；盤點流程；客戶更換目的地后的系統流程；銷售費用記錄流程等。通過上述重組與優化，該企業的結構和流程更加合理、高效，也為其ERP的成功實施奠定了基礎。
五、加強培訓，全面提升員工素質
首先，企業信息化改造從一開始就不僅僅是一個技術改造，更重要的是一項根本性的管理再造。因為它牽扯到整個企業的戰略、組織結構、人力資源管理和業務流程，要進行戰略梳理、組織結構的優化、薪酬考核的改革，業務流程的再造、利益與權力的平衡等。因此，面對諸多困難，企業決策層只有在深入理解ERP的基礎上，動員企業全體員工共同參加，才能克服困難，取得成功。
其次，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業流程，又能夠用IT語言描述企業流程，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。
最后，任何ERP系統最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在選擇ERP前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，并且相應的培訓應貫穿于項目從實施到完成的整個階段，分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，借助培訓手段統一員工的認識，使之認識到信息化的重要性和必然性，提升其管理理念和技術技能，形成積極投身信息化建設的自覺行動。
