1 引言
一年多來，在美國次貸危機引發的經濟危機中，一些昔日輝煌的國際性大公司陸續倒閉，免于破產的公司也陷多于困境，突出的問題就是資金斷流。在這場仍在繼續蔓延的危機中，各國政府救助企業的措施幾乎都是采用注入資金的方式。“現金為王”和“財務資源是企業最基本的資源，財務控制是企業最有效的控制，財務風險是企業最致命的風險”等理念得到了空前的強化。資金集中管理作為集團財務控制的重要手段，在當前形勢下。對于優化資源配置、防范風險，意義尤顯突出。
2 集團公司的特點與財務控制
集團公司是以產權關系為紐帶，通過控股形式，由多行業、多層次法人組成的母子公司系統。集團公司一般呈現產權關系復雜化、財務主體多元化、財務決策多層次、投資領域多元化、關聯交易普遍化母公司職能雙重化等財務特征。集團公司經營的目標就是實現企業價值的最大化。因此，就經營的本質而言。集團公司與其他公司沒有什么不同，就是圍繞集團公司的戰略目標配置資源，實現投入少、產出高、風險小。即有效配置資源。
但是，由于集團公司是一系列企業的組合，其產業規模龐大、內部關系復雜，集團公司的經營內容、經營方式、經營難度與一般的企業又明顯不同。集團母公司作為集團戰略規劃的設計者和領導者，通過資本經營和管理，推動集團內資源的整合，使整個集團公司作為一個有機整體有效地協調運營。要實現這一目標的前提是集團總部能夠對成員單位進行控制。包括業務控制和財務控制，即，要保證成員單位的財務政策和經營政策圍繞集團公司整體戰略和發展規劃制定并實施。由于財務資源是企業最基本的資源。因此，財務控制往往是最有效的戰略控制手段。企業財務管理的核心是資金管理，為保證集團成員單位戰略目標和經營行為的趨同性，越來越多的集團公司采取了資金集中管理的模式，取得了良好的效果。
3 資金集中管理的依據
作為獨立法人的各子公司將瓷金納人集團母公司統一管理，應有其法律基礎。集團母公司作為出資者，依據財產所有權，對子公司的實行資本控制。因此，集團母公司財務控制的法律依據就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財務控制的有效手段，正是建立在集團母公司的資本控制基礎之上的。
由于資金集中管理在優化資源配置、防范風險等方面的明顯效果，財政部等政府部門已經將資金集中管理有關問題寫入財經法規和制度，并積極倡導和推進。如：財政部《關于加強國有企業財務監督若干問題的規定》(財工字[1997]346號)中關于資金集中管理是這樣描述的，“有條件的企業，要逐步建立資金結算中心，統一籌集、分配、使用、管理和監督資金活動”；《企業財務通則》規定，“企業集團可以實行內部資金集中統一管理。但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定，并不得損害成員企業的利益”，近幾年來，資金集中管理也得到國務院國資委的高度重視，國資委在《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中明確規定，總會計師應“制定資金管控方案。組織實施大額資金籌集、使用、催收和監控工作，推行資金集中管理。”由此可見，資金集中管理完全符合國家現行法律、法規，也是當前環境下企業集團加強管控、應對危機應積極采取的有力措施之一。
4 資金集中管理在集團財務控制中的作用
企業的價值實現是借助于資金的流動和整合來實現的，即通過G-W…p…W’~—G’的循環來實現。對于集團公司來說，資金就是通過這個循環滲透于集團公司內每個業務流程和工作角落，構成了縱橫交錯的運行網絡。因此，集團公司實行資金集中管理，抓住了集團財務控制的關鍵環節。資金集中管理，對集團公司資源配置的作用主要表現在以下幾方面：
一是強化了資本控制，集團公司資金的集中運作將實現對集團的投資項目進行篩選，從而將資金集中投放到具有發展潛力、預期收益高或單個成員單位沒有投資能力的產業或企業，從根本上保證集團公司有限的財務資源緊緊圍繞集團整體戰略目標來配置；二是資金集中運作，集團母公司通過制定資金價格(利率)來融通資金，有助于資金從低效企業轉移到高效企業，從而使有效資本得到擴張。促進集團內部成員單位經濟效率的提高；三是資金統一運作，實現集團內部資金余缺的調劑，盤活了集團內部閑置資金，減少集團整體的帶息負債額，降低了財務成本；四是集團公司統一對外融資。增強了集團的整體談判能力，保證集團公司對外籌資渠道的暢通，同樣也有助于的降低財務成本；五是通過集團統一的內部網絡或銀行體系創造支付手段，為集團運行和產業發展提供便利順暢的交換媒介和支付系統；六是將各成員單位的經營活動納入集團母公司的可視范圍之內，便于及早發現并防范可能出現的風險。
5 集團公司資金集中管理模式選擇
一般來說，集團公司實行資金集中管理需要滿足幾個基本條件：一是集團內部資金存量較大，能夠有足夠的資金用于內部資金調劑和對外資金運作。如果內部存量資全太少，內部調劑資金滿足基本滿足不了集團的需求，就需要通過銀行貸款來解決，這樣，通過資金集中皆理來減少財務費用和提高效率就沒有意義。二是集團成員單位的貸款需求程度。如果資金需求量遠遠超過內部可調劑資金規模，勛資金集中管理將帶來較大的財務風險，因此、要衡量資金集中管理的風險。三是集團總部有較強的管理權威，且集團內部管理基礎較好。其中，蘭項管理基礎工作必須強化：一是要統一銀行賬戶管理，建立內部結算制度。銀行賬戶是集團公司各成員單位內外部資金結算的通道，內部結算制度就是交通規則，道路通暢，規則清晰。才能實現有序遙轉。二是要實行全面預算管理制度。全面預算管理從業務預算這個“源頭”開始，圍繞資金籌措與運用，實現資源的有效配置，從而克服各公司分塊制定、各自實施缺乏系統性和全面性的管理缺陷，即保證了集團公司整體戰略目標的實現。又通過預算管理過程，落實了集團總部與各級子公司的責、權、利。三是要使用資金管理系統。資金管理系統作為信息管理系統的一個子系統，通過內部結算、銀企直連等手段。提高了資金運轉的效率，并對子公司實現了有效的動態管理。
那么，如何實現資金的集中管理?一般來說。采用哪種資金集中管理的模式取決于集團公司的具體類型、發展階段和內外部環境。在同一模式下，資金集中的深度和廣度也不盡相同，這主要取決于幾方面的因素：一是集團母公司的資金調控能力；二是集團母公司對外投資能力和外匯風險管理能力；三是集團母公司對外的融資能力；四是集團母公司資金監控和考評機制；五是資金所在國的金融環境和管制；六是集團公司對子公司的控股比例。受這些因素的影響，資金集中管理的深度和廣度一般分為四個不同的層次，通俗地講，就是“你的錢我看著花”、“你的大餞我控制著花”、“你的錢我控制著花”、提供內外結算服務。資金集中管理模式按其擔負的功能一般分為報賬中心、結算中心、內部銀行、財務公司等模式。
5.1 報賬中心
報賬中心是一種資金高度集中的管理模式，成員單位一般不設獨立的賬號，成員單位的一切資金收支活動均通過母公司的賬戶統收統支或采取從母公司借備用金，報銷后繼續補充備用金的方式。由于該模式高度集權，一般適用于對集團總部非獨立核算的分支機構資金的管理，母子公司管理體制下往往不采用。
5.2 結算中心
結算中心是代表集團公司進行資金管理的內部職能部門。其童要職能包括：為子公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理；實行收支兩條線，透過資金結算，觀制所屬成員的經濟信息，控制子公司的經濟行為；透過現金流量的變化隨時摸清子公司的營運狀況，尋求管理的重點、難點和要害。幫助集團公司決策層加強內部調控。資金結算中心是充當內部現金調度中心、監管中心以及結算中心的角色。資金結算中心控制集團成員的資金流量和流向，側重于資金風險的規避，各子公司財務上獨立。具有現金經營權和決策權。對于某些特大型企業集團或為了滿足上市公司“五分開”的要求，也可以按照區域或業務分設區域資金結算中心。
5.3 內部銀行
內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌，母子公司之間是借貸關系。內部銀行對下屬各核算單位之間的經濟往來都運用集團內部結算價格和相應的支付手段，及時準確地進行內部核算；對外結算一般由集團公司統一負責。內部銀行是充當結算中心、內部貨幣發行中心，貸款中心和監管中心的角色。各核算單位在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，各分公司享有現金經營權和決策權。
5.4 財務公司
財務公司是由集團公司根據國家法律、法規出資設立的非銀行金融機構，屬于獨立法人，服務內容不僅限于集團內部結算。更側重于金融產品的經營。其設立條件較上述其他兩種模式嚴格，如集團公司申請設立財務公司的前一年，并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于30％。申請前連續兩年，并表核算的成員單位營業收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤總額每年不低于2億元人民幣等。
6 結語
集團公司資金集中管理目的是通過財務控制有效配置資源，防范風險，實現企業價值最大化。因此。對不同的集團公司來說，資金集中管理的模式只有最適合的，沒有最好或最差之分，各公司應根據自身的實際情況做出選擇。實行資金集中管理。首先取決于集團總部的管理意志，另外，制定詳細的實施方案、業務管理流程和操作規則及調動成員單位的積極性等都是取得成功的關鍵因素。
