我們集團作為控股集團，應該按照控股集團的治理結構，架構集團財務。根據資本的特性和資本運營、資本管理的要求，財務管理的目標就是實現資本收益或股東財富的最大化，保證資產的安全、健康、有效的運行。因此控股母公司作為出資人必須對投出的資本進行管理。但這種管理既不能過多的干預所出資子公司的經營權、管理權，又必須充分行使控股權、監督權，維護出資人的資本權益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權益的行為，都應得到堅決的約束，凡是子公司有可能維護或增加資本權益的行為，都應得到必要的激勵。按照這樣的治理原則，結合集團作為多元化控股企業和兼管經營管理的實際情況，單就財務管理事項，跳出經營者財務或財務經理財務的思維定式，從出資人財務的角度重構集團大財務管理的新模式和新戰略、新規劃。以下十一個方面的組合管理可以算是對我們中南控股集團大財務管理模式的一種戰略探索和規劃，即集團財務：要管財務的組織體制；管對各經濟實體的日常監督；管各責任中心的全面預算－即責任目標管理；管各實體、各崗位各責任中心的預算考核；管資金的籌措和調配；對重大資產的變動進行管理；管會計政策；管會計信息；全面主管集團范圍的資本運營；抓內部管控，基礎管控制度的建設；強化全面審計監督，提高對經濟運行健康安全的監管力度。
一、關于集團財務組織體制――財務組織管理制度的戰略規劃。
控股企業財務首先涉及到財務組織問題，需要明確集團財務管理體制以及分權與集權的導向，包括母公司財務部門與子公司財務部門的關系，相互之間的業務協作與運行機制，以及子公司財務負責人的考核要求及任免程序等有關事項。我們在財務體制上設立三級財務部門（集團－總公司－分子公司），實行分權與集權相結合的財務管理模式，要明確不同層次財務部門的相互配合方式，并規定集團財務部門具有對各級財務人員的唯一組織人事管理權，各級財務人員不接收分子公司的領導。是對經營活動的監督和反應，同時要服務于各分子公司經營管理的需要。在財務收支審批方面，各級財務負責人要與各總、分子公司的經理聯簽才能有效。
二、關于日常財務監督――財務管理分析報告制度的戰略規劃。
控股企業管理不僅需要控制結果，也需要控制必要的過程，而日常監督機制就是一種信息反饋和預警糾錯機制。除了內部審計的定期審計監督外，控股母公司財務部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各層次財務部門每月除報送三張財務報告還必須編制適應管理需要的管理報告，并進行集團匯總分析，其中包括所有利潤中心和集團整體的業務與財務分析評價，是控股企業決策的重要依據。
三、關于責任目標――全面預算管理制度的戰略規劃。
預算是集團戰略得以落實的必要工具，為控股企業的管理控制提供基本依據，如果過程控制好了，結果通常是可以預期的。通過明確子公司乃至集團整體的責任目標。以全面預算管理，實現以結果（主要是收入、利潤、現金流）為導向的過程控制，從而促進責任目標的完成。根據中南集團的特點，我們經過一段時間的實驗和探索，可以制定一套涵蓋營業預算、資本支出預算和財務預算在內的全面預算管理體系，能夠深入集團的每一個最小的管理和組織層次，劃小核算單位，實現集團大戰略和精細化管理的無縫對接，并成為主要的業務分析手段和管理控制方法。全面預算的實施，可以明確責任，使集團科學放權和授權，改變過去權力一放就亂，一統就死的惡性反復。 如果各項條件成熟的話，TT年就可以先在總承包實施全面預算管理，今年第四季度就要開始著手準備。
四、關于業績評價――業績財務評價制度的戰略規劃。
業績評價及與其相連的獎勵體系是激勵機制的核心，是集團的指揮棒和導向標，控股集團必須強調業績評價及有關的經理人考核，并將其作為獎懲的基礎，而且還要與經理人薪酬體系掛鉤。根據中南集團的特點和集團原有的考核，我們應建立以全面預算為總體框架、以財務與非財務的關鍵績效指標為構成要素、以經濟增加值為核心理念，以業績責任書為表現形式，以財務預算責任會計體系為載體的綜合評價體系，用評價及獎懲促進戰略的執行。
集團財務應該領導各級財務部門通過建立和設置預算責任帳務核算體系，對各責任中心預算指標的執行情況進行記錄、反應、分析、總結、評價和考核。
從目前集團的考核情況看，預算考核完全可以和集團現行的考核進行接軌。
五、關于重大資產使用――資產管理制度的戰略規劃。
資產管理主要是對重大資產使用的約束，包括長期投資和大型固定資產購建，而不是管理一般資產，因為這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業的經營戰略和風險偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產減值或核銷及其專項管理也需要做出規范，因為這些特殊資產安排直接影響到控股母公司權益。我們將集團總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規模，利潤中心只有投資建議權而沒有投資決策權。在集團層面還設立特殊資產管理部門，專責低效或不良資產的處理，以提高整體資產管理效率，同時也對利潤中心資產形成接管壓力。
六、關于重大資金籌措――金融資金和資產管理制度的戰略規劃。
資金管理包括存量和增量兩方面，存量的統一調配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結構，相應增加了控股母公司的投資風險，因而需要進行統一協調和籌資約束。
（一）對存量資產，建立財務的資產管理部門，合理進行調配管理，降低流動資產的庫存和固定資產的閑置，提高資金的周轉效率，強化存量資產利用效率的責任考核。
（二）我們將集團總部和將來的上市公司分別作為資金中心，對屬下子公司進行現金預算約束和集中使用，并核定日常現金余額，集團總部還通過派息安排控制未來上市公司的現金存量。同時集團資金管理部門統一協調銀行關系，及非銀行金融組織（不包括機構投資者）的關系降低集團整體資金成本和控制財務風險。 要成分利用組合銀團，利用非銀行金融組織為我們提供資金服務。
