一、商業銀行成本管理的內涵
商業銀行成本管理是經營管理中的一個重要組成部分，是管理者在滿足客戶需要的前提下，運用以成本會計為主的各種方法，在控制與管理成本的過程中所采取的一切手段，目的是為提高業績而不斷降低成本，以最低的成本達到商業銀行經營管理目標的一個過程。傳統的成本管理是一種“成本控制＂方法，而國際上現代化的商業銀行的全面成本管理是運用現代管理原理和技術，根據銀行經營管理活動的業務特征和成本收益情況進行全方位調節和控制的現代管理方式。近年來，我國商業銀行的成本管理職能正向財務管理、成本會計、成本分析與決策等方向延伸和發展，成本管理的內涵有所寬泛和延伸。
二、新形勢下國內商業銀行面臨的成本壓力
（一）金融全球化帶來的競爭成本壓力
進入21世紀的中國金融業已經失去以往壟斷時期的優勢，且國內金融服務具有同質性特征。金融服務業全面開放后，中資銀行面臨外資銀行的競爭，尤其是在產品、服務外資銀行有能力提供相對非同質的產品和服務，中資銀行將可能面臨高端客戶的流失。
隨著我國對外資銀行的逐步全面開放，國內商業銀行目前所面臨的金融市場競爭日趨激烈，外資銀行由于資產規模大、經營機制靈活，憑借其熟悉國際金融業務、不良資產相對較少、經營自主權較大、員工待遇高等優勢，與國內商業銀行在金融市場份額、高效投資領域、優質客戶群體、高級專業人才等方面爭奪一席之地，而妄想取得金融市場的持久競爭優勢，銀行之間的成本競爭首當其沖。
（二）利率市場化所形成的決策成本壓力
目前國內商業銀行的主要收入來源仍然來自于利差收入，隨著我國利率市場化政策的逐步推行，銀行贏利空間日趨減少。在日趨激烈的競爭環境下，金融機構為了吸引客戶，必然使出價格競爭的武器，最終導致存貸款利差的逐步減少，贏利空間日趨緊縮。金融產品價格的市場化，商業銀行之間的競爭逐漸轉向以價格競爭為主。在這種經營環境下，成本管理的重要性進一步凸現出來。要在激烈的競爭中取勝并實現價值最大化經營目標，就必須把成本降下來，建立低成本優勢。
（三）銀行經營理念轉變形成的成本降低壓力
國內商業銀行經營理念的確立經過了一個不斷發展與深化的過程，從最初追求的市場份額與業務規模，到確立利潤最大化為目標，再到初步確立以價值最大化為目標，商業銀行經營理念不斷向科學化的方向發展。成本作為銀行價值的耗減項，在收入一定的條件下，降低成本可以增加銀行價值。成本管理為財務管理服務，傳統成本管理視追求利潤最大化為己任，以利潤最大化為目標，能夠促使企業講求核算、加強管理，但利潤最大化不僅未考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個關注點風險。其結果是增大企業財務風險，削弱企業長遠發展能力。
（四）研發金融創新產品產生的成本壓力
中國商業銀行面臨的經營環境正發生著重大變化，在商業銀行從同質化競爭向特色化經營思路的轉變過程中，必須不斷地開發新產品，為客戶提供更多更好的服務。這就需要加強市場調研，增加對客戶有效需求的收集、分析和市場研發等方面的成本投入。 三、改進商業銀行成本管理的思路
在現代商業銀行中，競爭所導致的壓力已使商業銀行成本管理比以往任何時候都關鍵和變化莫測，商業銀行會經常遇到諸如：哪些大客戶更具有潛在價值、產品價格的底線在哪里、運營維護成本如何優化等許多難題，商業銀行經營管理活動必須圍繞股東價值最大化的要求進行，應積極尋求成本管理的方法和途徑。
（一）完善傳統的成本管理措施，建立商業銀行成本管理機制
商業銀行在長期的管理實踐中，在成本管理方面，己經積累了一定的經驗，采取了多種切實可行的措施，取得了一定成效，應該在此基礎上進一步完善成本管理措施，積極探索成本控制手段。
1．全員動員，牢固樹立節約意識。培養每一個員工把節儉當作一種習慣，形成意識，自覺地參與成本管理。成本控制對員工的要求是：具有控制成本的愿望和成本意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果?鴉具有合作精神，理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協力?鴉能夠正確理解和使用成本控制信息，據以改進工作，降低成本。
2．加強成本動因分析，逐步建立費用支出標準體系。要認真分析成本動因，找出引起成本發生的主要因素，力爭考慮周全?鴉要制定部分費用于均定額，區分行際間業務量、集約化管理程度等成本動因情況，運用調節系數對于均定額的不合理因素進行修正。商業銀行應對各區域的實際情況進行詳細分析和測算，積累原始數據，準確確定各區域調節系數，以提高費用支出標準的合理性。
3．不斷完善和擴大集中采購，降低采購成本。把全面推行集中采購作為提高采購質量、節約采購成本的一項重要工作來抓，從采購程序、采購范圍、采購方式等三個方面進一步規范集中采購行為。采購程序上，逐步建立從業務部門提出需求、落實指標到集中采購委員會集中采購、集體決定的規范化集中采購程序。要擴大采購范圍，將更多資本性支出項目和大宗費用開支納入集中采購之內，以更好地起到控制費用，節約成本的效果。要創新采購流程和方式，提高采購的效益和效率。實際工作中還可以采取采購項目試行外聘專家參與采購談判等途徑，進一步提高項目采購的質量。
4．健全管理制度，實行全面成本管理。目前商業銀行的成本管理基本上局限于營業費用管理。實際上，商業銀行的成本應包括在經營中發生的與業務經營活動有關的各項支出。因此我們要倡導全面成本管理，將成本管理拓展到資金成本、風險成本和資本成本管理上。資金成本是指吸收各項負債所支付的利息?鴉風險成本是指資產發生減值形成的損失?鴉資本成本是指占用的經濟資本的基礎期望回報。這些成本同樣是產品成本的組成部分，從對價值貢獻的角度看，這些成本管理的重要性不亞于費用控制，甚至還更為重要。由單純的生產經營環節成本控制理念轉向全面的成本管理理念。把成本管理的范圍從生產經營環節擴大到各環節，通過管理會計的核算和分析，確定產品間的資金轉移定價和提供服務的價格，進而確定產品和服務的定價體系模型，實施全面成本降低和實現銀行價值的最大化。
5．強化過程控制，完善成本控制體系。成本控制方法有兩種，一是絕對控制，就是只從節省開支，消滅浪費的途徑去控制?鴉二是相對控制，就是節約、開源雙管齊下，把握成本、業務量與利潤之間的關系，找出成本最低、利潤最高的最佳業務收入量或資金運用量。成本控制可分為事前、事中、事后三個階段，事前控制的主要任務是確定目標成本，規定成本限額，建立健全成本責任制?鴉事中控制的主要任務是執行成本計劃，控制費用支出，以保證成本目標的實現?鴉事后控制的主要任務是分析計劃執行情況，研究成本差異原因，糾正執行偏差，評價經營績效，修正成本目標和成本限額。通過上述過程控制，最終達到成本控制目標。為實現成本管理的全員管理和全過程管理，將成本管理責任落實到銀行各項具體經營活動中，成本控制應落實到具體的責任部門和責任人，把成本控制目標落實到經營活動的各個環節，由各個環節的經營部門或人員對控制和降低成本承擔經濟責任。
（二）圍繞商業銀行的戰略需要，開展積極的成本管理
所謂戰略需要就是指商業銀行在賴以生存的市場上如何選擇競爭策略對抗競爭對手。商業銀行的經營活動是創造價值的一個動態過程，提供的產品要符合市場和客戶的需求，由于競爭需要，在戰略性業務方面要加大投入，以提高客戶滿意度，富有前瞻性的市場定位要處理好長遠利益與短期利益的關系。過度的降低成本，業務發展沒有必要的費用匹配，技術、設備得不到更新，市場營銷得不到拓展，將影響資產負債和中間業務規模的合理擴張，企業價值總量將難以提高。例如，當商業銀行進行支付結算系統集中時，為了保證系統安全，往往要建立災難備份中心，付出了大量的設備成本和維護成本，目的就是要提高了客戶的滿意度。 因此，圍繞商業銀行的戰略需要，開展積極的成本管理，是傳統成本管理對競爭環境變化所作的一種適應性變革。所謂積極的成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的關鍵步驟提供戰略性成本支持，以利于商業銀行創造核心競爭力。
1．加大產品創新。通過產品創新，使銀行收入的增長高于成本的增長，實現成本的相對節約。一方面創新的產品要產生價值，另一方面為產品創新所耗費的成本要相對低廉。產品創新不僅涉及銀行新產品的開發，也包括對原有產品的重新組合。
2．資源整合。資源是有限的、稀缺的，要想發揮資源的最大效用必須使資源得到充分利用，實現單位成本的最小化。商業銀行要有進有退，將那些處于閑置、沒有增長潛力的資源從目前的區域退出，投向資源相對偏緊，能夠充分利用并實現規模經濟的區域。優化網點布局，撤并低產網點，整合機構網點布局，精簡人員和機構，仍然成為加強成本管理、降低經營成本、提高網點單產和經營效益不得不采取的現實選擇。通過壓縮非經營部門組織規模及人員等資源占用，削減綜合管理費用，降低管理成本，將有限的資源投入到業務發展中去，實現資源效用最大化。
3．流程再造。流程再造是通過對商業銀行的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面的高效改善。流程再造包含著這樣兩個基本思想：一是必須識別哪些流程是關鍵，并使之盡量的簡潔有效?鴉二是必須揚棄枝節。通過對現有業務和管理流程進行改造來實現銀行成本的降低。流程改造可以實施作業成本管理。把管理重心深入到作業層次，通過對作業的詳細分析，將作業區分為增值作業和非增值作業，并盡可能消除非增值作業，降低增值作業的作業成本，優化作業流程。
為了應對挑戰，境內銀行業應意識到自身的問題，并加緊進行機構調整、流程再造和內部部門職能重組等轉型。如正在推行的業務條線事業部制改革以后，從塊狀管理模式轉變為條狀管理模式，將打破原先按照行政區域設立分支行、以分行經營為主導的管理模式，逐步過渡到以客戶為導向、以產品為中心的總行業務條線事業部制管理模式，事權和財權達到統一，將會節約經營和管理成本。
