摘 要：隨著我經濟的發展，越來越多的企業走出國門，通過跨國并購擴大生產規模，開拓國際市場。但是，跨國并購本身是一個復雜系統過程，本身操作過程有著很大的不確定，本文試圖分析跨國并購所面臨的風險以及如何防范并購中的風險。
關鍵詞：跨國并購 風險 防范
2003年底TCL出手不凡，收購法國阿爾法特；2004年，聯想收購IBM。浙江華力購并菲利浦的手機研發部門。據德國專營中小企業買賣中介的咨詢2004年一年之內，中國公司共買下了27家德國企業。2005年7月22日，南京汽車集團出資500多萬英鎊(約8700萬美元)，成功竟購了英國“百年老廠”羅孚汽車公司及其發動機生產分部。2004年5月，中石化從加拿大西年科能源公司手中購得加拿大北極之光油田項日40}的股份。中海油早在2002年，就斥資12億美元收購了澳大利亞和印度尼西亞的二塊石油天然氣田。2005年7月，中國華能集團公司 以2942.3萬澳元的價格收購了澳大利亞蒙托煤礦25.5%股權。近年來，隨著我國經濟不斷的發展，我國企業的國際競爭力不斷增強，也就越來越多地發生了很多我國企業并購國外企業的案例。尤其是今年5月1日取消了投資境外購買境外企業的審批程序后，將有更多的企業走出去收購，中國企業跨國并購大潮可以說剛剛興起。可謂風起石涌。
一、并購中存在的一般風險
馬克思認為企業生產規模的擴大有兩種方式，一種是靠企業自身的生產積累，也就是積聚；一種外部的擴張，也就是集中。內部積累的方式很難讓企業迅速擴大生產規模，為了適應社會大生產的要求，絕大部分企業都是靠外部的集中來達到迅速擴大規模的目的。但是在企業并購過程中還存在很多風險因素影響企業的并購行為，以及企業并購后的表現。并購中存在的一般風險包括一下幾種。
（一）并購前風險
并購是一項復雜的經濟行為，首光要制定并購戰略，其次是選擇目標公司，再次是確定并購方式進行融資及財務規劃，最后才能進入一般操作程序。這個階段企業要承擔的主要是決策失誤風險。包括自我評估錯誤風險、并購對象選擇失誤風險、并購程序制定錯誤風險、資金籌集方式失誤風險。
（二）并購中風險
企業的并購過程是一個雙方進行博弈的過程，是一個討價還價的過程。尤其是談判雙方對并購定價的博弈是并購過程的關鍵所在。在企業并購定價中，由于并購方相對于目標方處于信息劣勢地位，則面臨信息不對稱風險。企業并購需要大量資金來支付并購費用，無論采用何種融資方式，都會面臨一定融資風險。在并購過程中還存在一種反收購風險，被收購企業公司高層在收購之后，可能面臨著諸如降職、解雇等風險，為了自己的利益，被收購企業可能采用一些手段來抵制收購。反收購策路所采用的各種手段：如“毒丸”、“黃金降落傘”、“白衣騎士”等，會極大地提高并購成本，增加并購后的整合難度，加大并購風險。所以并購中風險一般包括信息不對稱風險、融資風險、反收購風險。針對我國企業的特殊情況還可能存在體制風險。
（三）并購后風險
并購之后，并購方企業和目標方企業將面臨一段整合期。在這個階段，怎么能夠協調雙方之間的各種矛盾，決定并購行動是否能夠取得最終成功。其中最為重要的是雙方的企業文化差異，每個企業都有一定的企業文化、管理方式、高層的思維方式。當雙方不能夠在企業文化方面達到和諧，一系列的矛盾就會產生，從而影響并購后企業的生產經營效率。尤其是強強合并或收購。如果并購企業與被購企業的企業文化未能有效整合，就必然會導致許多矛盾和沖突。致使合并后的企業低效運行。優勢企業.都有一種很強的文化優越感，對外來文化的排斥感較強。優勢企業在并購弱勢企業之后同樣存在文化差異問題，用其優勢企業文化同化被購企業的文化，使被購企業的員工產生文化認同感。所以.弱勢企業對優勢企業文化認同感的培育是強弱結合的并購能否成功的關鍵因素。重組過程中未能有效地處理相關各的利益。由于利益沖突導致的風險不同部門、不同地區所屬的企業的重組與結合。重組后部門或地區利益未能有效協調，可能導致政府干頂，因此影響企業運行。另外，.如果并購或重組未能合理協調被購企業的經理人員和員工利益.，引起被購企業的混亂與動蕩，進而影響企業的經營績效，也會使并購或重組目標難以實現。所以并購風險包括文化磨合風險和利益協調風險。
二、跨國并購中存在的特殊風險
隨著我國經濟改革不斷深化，越來越多的中資企業開始并購海外企業，跨國并購有著其本身的優點，但是也伴隨著一些特殊的風險形式。并購企業與被并購企業之間容易在權利安排、利益分配、發展戰略、管理方案、文化背景等方面出現不協調。同時，跨國并購籌資涉及到很多的經濟政策和法律問題，如商業法、金融法、證券法、公司法、會計法、稅法及反不正當竟爭法等。還有，被并購企業所在國的政治、經濟形勢穩定與否對并購能否成功有著很大的影響。所以說，跨國并購是一個極其復雜的運作過程。
在跨國并購中，首先應該考慮的是并購企業所在國與被并購企業所過的政治、法律、風俗、文化等方面的差異。兩國之間是否存在重大政治利益關系，因為經濟斗爭是政治斗爭的表現形式之一。中海石油收購美國收購美國加州聯合石油公司，由于美國國會的強烈反對而最終流產。還有兩國之間的法律、風俗、文化的差異也會對跨國并購有著重要影響，如何在并購前、并購中以及并購后，化解雙方差異、求同存異，將是能否將風險降為最低的關鍵所在。同時，跨國并購要通過國際貨幣市場進行交易，國際貨幣市場匯率的變動，將會影響企業的財務風險。所以，在跨國并購中主要存在著政治風險、文化差異風險、法律差異風險、匯率風險。
三、跨國并購風險的防范
（一）首先在并購前，要仔細研究雙方的政治、經濟、法律、風俗、文化的差異。為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業所在的政治環境、經濟環境、法律環境以及風俗文化環境。對于這一問題，中國企業要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經濟體制建設情況、中國的對外政策以及企業自身的狀況，以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風險降為最低。如果只是憑企業的力量是無法做到充分了解。應該大力發展社會中介服務機構來為企業提供這方面的信息。這樣可以發揮專業優勢，解決企業在這方面的信息不稱。
（二）并購前要制定明確的并購戰略。并購是一個系統工程，需要各方面的協調努力，制定一個科學的并購戰略，是保證并購成功首要條件。并購企業不能盲目擴張，盲目并購，不考慮本身的發展戰略、財務承受能力、產品發展前景。企業不能盲目為了國際化而進行并購，而是需要找到相關專家對經濟、財務、營銷等狀況進行理性分析、風險評估后再進行并購。同時還要研究目標企業，對并購后能否產生協同效應要進行科學的評估。
（三）并購后整合風險是跨國并購的關鍵所在。跨國并購整合風險不同于國內并購的整合風險，其中最為關鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異，也就不單指企業文化，他還指民族文化差異。雙方管理風格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關鍵在于是如何使企業本土化，如何做到求同存異。文化是企業控制權的根本標志，企業通過文化整合才能形成共同的規則，而要把一個異質文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復雜的事。解決這個問題的在于管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維，做到求同存異。
（四）為了減少法律風險，并購方企業要遵守國際準則。由于我國處于轉型社會，各方面的法律還不健全，很多在國內形成慣例、習慣做法。在國際上可能就是違法行為，可能就不符合國際慣例。因此在并購執行過程中，要事先熟悉國際操作慣例，遵守國際操作慣例，聘請熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風險。
（五）要相機行事，選擇好并購時機，這樣可以大大降低并購風險，而增加并購成功的機率。要提高談判技巧，把握最佳的收購時機。施奈德是德國和世界上名氣很大的家用電器公司，但TCL僅以800萬歐元就并購了施奈德公司。
參考文獻：
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李東紅 中國企業海外并購：風險與防范 國際經濟合作 2005 11
楊培強 企業跨國并購的風險管理與防范 企業經濟 2004 9
作者：魏磊云 文章來源：西南財經大學研究生部
