作為社有企業出資者的各級供銷社和直接經營者的社有企業在財務管理目標上均以實現社有資產保值增值為目標。因此，在微觀上，二者的財務管理方法是基本相同的，但在管理對象上應有所區別。筆者認為，在微觀上應充分發揮企業作為直接經營者的有效管理優勢，以企業管理為主；但在宏觀上應強調理事會對社有企業的宏觀財務管理。具體可以從以下幾方面嘗試。
一、建立科學的重大財務決策參與機制
建立科學的重大財務決策的參與機制，必須明確以下內容：1.應由出資者審批決定的重大投資、籌資方案、資本轉讓、資產重組及重大資產處置事項、收益分配辦法等重大財務決策的標準和范圍；2.重大財務決策的程序和方式，包括產權代表的委派和其表決權的行使方式、重大財務決策的審批程序和議事方式；3.重大財務決策的信息報告制度和信息反饋制度等。
二、建立與財務決策機制相適應的激勵機制
構建對社有企業人員的激勵機制，包括兩方面:一是對社有企業高層經營管理人員的激勵機制；二是對直接從事生產經營活動的社有企業中層經營管理人員的激勵機制。激勵機制應區分長期激勵和短期激勵。長期激勵與決定企業長遠利益的長遠決策相匹配；短期激勵則與決定企業近期利益的短期決策相匹配。長期激勵主要采取股權、期權、遠期支付、養老金計劃等激勵形式；而短期激勵主要采取獎金、職位消費等形式。對社有企業的負責人應以長期激勵為主，而對社有企業的中層經營管理者則以短期激勵為主。
三、建立對經營者財務預算、決算的審批制度
建立對經營者財務預算、決算的審批制度，包括：審批經營者的中長期財務戰略和目標規劃，審批年度財務預決算和年度財務報告，把財務管理的目標分解落實到財務預算當中，并建立以資本保值增值為核心的財務評價指標體系，制訂對經營者考評的原則、方法，使激勵機制的作用得到充分發揮。
四、建立有效的出資者財務監督與約束機制
筆者認為，構造理事會作為出資者對社有企業財務監督的新體制，必須按照建立現代企業制度和規范的法人治理結構的要求，正確處理好由誰委派監督者、委派誰監督、委派的監督者監督什么及如何監督等問題。在監督方式上，理事會作為出資者對社有企業的財務監督應當采取經常性監督和定期監督相結合的方式。理事會作為出資者對社有企業的財務監督可采取委派制，但對委派人員的身份、職能及監督形式必須重新做出安排。這種委派制度可稱為“財務監事委派制”。與理事會作為出資者對社有企業管理的兩個層次相對應，理事會作為出資者對社有企業的財務監督體制也應劃分為兩個層次，即區分微觀和宏觀兩個層面。在微觀層面應充分發揮企業作為直接經營者的有效管理優勢，以企業管理為主；但在宏觀的財務管理層面應強調理事會對社有企業的宏觀財務管理。而如何評判理事會對社有資產調配的合理性、效率性，真正做到社有資產的最大目標的保值、增值，尚需做進一步的思考和研究。
