按照西方經濟學觀點,企業是人們設計的一種契約形式。現代企業通過一系列合約關系,將不同利益相關者聯系在一起,管理運作企業擁有的資源,創造新的價值。
利益相關者理論認為,在現代企業,股東、債權人、員工和供應商、銷售商、社區、政府等利益相關者為企業投入了“專有性資源”,分別承擔企業風險。由此,企業經營目的是如何有效組織這些“專有性資源”形成競爭優勢,在實現企業價值最大化目標過程中,使利益相關者依據承受風險程度,分享價值創造“蛋糕”對應份額。
企業績效評價是對企業客體如何組織投入資源進行價值創造的一種評判。從利益相關者視角分析,企業是由資源所有者投入專有性資源形成的經濟實體,是利益相關者利益形成與分配的載體。當企業愈來愈演變為“社會的企業”,企業發展與衰退就與利益相關者息息相關。這在客觀上形成以利益相關者為主體的評價行為。通過績效評價,促使企業始終關注顧客、股東、企業員工等相關方的利益,真誠、公正的態度服務于企業每一位利益相關者,并由此形成一整套企業文化為企業可持續價值增長提供動力。促使企業始終關注持續創造價值這個核心,從戰略角度對投入的企業資源進行系統整合與優化,不斷提升企業整體價值,實現企業相關者的利益訴求。
可見,這種企業績效評價是建立在不斷創造價值、使企業價值持續增長的戰略思想上。由于驅動企業價值增長因素是多維的,需要從多個角度綜合評價企業戰略執行效果與價值創造潛力。將利益相關者理論與企業戰略結合在一起考慮,集中體現在哈佛大學教授 Kaplan 和諾頓研究院的執行長官 Divid Norton 在 20 世紀 90 年代提出的平衡計分卡,他們從企業關鍵的財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個方面評價企業績效,形成一套測度企業價值創造因果關系的評價體系。
當前,經濟全球化與信息化,改變了企業競爭態勢與經營模式,導致企業價值的內涵、構成與提升路徑發生很大變化,企業績效評價也面臨新的挑戰。在新經濟環境下,驅動企業可持續價值增長的動力不僅來自企業內部流程,也來自企業與外部價值鏈成員之間的價值活動有效性、協同性、整合性,由此形成獨特的競爭優勢。以往靜態的、側重企業內部流程的績效評價存在一定局限性,不能全面揭示企業價值創造深層動因。因此,應從利益相關者視角,認識現代企業價值體系,進一步理解蘊含其中的企業價值、顧客價值、股東價值、債權人價值、供應商價值、員工價值、社會價值等價值要素的本質特征、內在關系以及增值方式。針對企業績效評價新特性,在整個企業價值鏈范圍內,系統剖析價值驅動因素,提煉績效評價指標,使企業績效評價客觀反映價值實現途徑、價值創造水平與持續價值增長能力。
企業績效評價的新特性
企業績效評價體系由評價主體、評價客體、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告六個基本要素構成。隨著企業價值創造模式變革以及評價主體從單一到多元化演變,企業績效評價呈現一些新的特性。
首先,績效評價是多視圖的,指標設置要考慮不同主體的評價需求。按利益相關者理論,處在企業第一層是外部利益相關者,第二層是內部經營者,第三層是員工。由于他們投入資源差異性以及承擔風險與利益訴求的不同,對企業績效評價有著各自的側重面。例如政府或社會關注總資產稅費率、環保投入,股東關心股權收益、債權人關注企業償債能力等。這使得企業績效評價要針對企業所處的行業特點,分析評價主體不同成員分布結構與利益訴求,設置的評價指標能適合不同視圖的評價需求。
其次,績效評價是多維度的,以反映企業各層面關鍵業務流程的價值創造能力以及對企業持續價值增長綜合影響力。按Alfred Rappaport 的價值分析框架,企業價值主要取決于未來自由現金流量、風險的報酬率和時間,受企業銷售增長率、銷售利潤率、所得稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現金流量時間分布和加權資本成本等驅動。但這些財務指標是企業價值鏈各業務流程的價值活動直接或間接作用的結果。為了能更全面了解影響企業價值增長的深層動因,績效評價應結合企業所處行業特點與實際情況,分析這些流程各層面價值活動特點、它們之間內在關系,從時間、數量、質量、成本、效益等方面確定業務流程的關鍵績效評價指標,形成多維、多層面的評價指標體系。并通過選擇合適的評價方法,比較行業標桿,系統評價關鍵業務流程價值創造能力、薄弱環節以及企業整體價值創造水準。 最后,績效評價范圍涉及整個企業價值鏈,以反映企業與利益相關者之間的價值創造關系。企業利益相關者是在企業價值鏈不同的節點上與企業實體建立起利益關系。例如,供應商在企業采購活動中參與企業物料供給,分銷商推廣與銷售企業產品。企業績效評價應能反映價值鏈不同節點上企業與這些利益相關者的協作水平、作業效率、營運水平、利益關系,并對由此形成的競爭力與價值創造力給予客觀評判。引導企業處理好與價值鏈參與者的利益關系,優化企業合作伙伴,形成具有競爭優勢的戰略聯盟與利益團體。
因此,以企業價值鏈作為分析途徑,是構建企業績效評價體系的一種合理選擇。價值鏈聚集企業各類流程的價值活動,鏈接利益相關者,組成企業價值創造的有機體。識別關鍵價值創造流程、分析這些流程的價值驅動因素,以此構建的企業績效評價體系會更適合新經濟環境下企業績效評價要求。
價值驅動分析與企業績效評價指標設計
(一)內部價值鏈的價值驅動分析
內部價值鏈是由企業內部各項業務活動構成。這些活動將獲取的資源加工轉換為對客戶有價值的產品與服務,其中生產經營作業流程、產品與技術研發創新流程、人力資源開發管理流程的價值活動直接影響企業核心競爭力與價值創造能力。
生產經營作業流程將輸入資源加工變換為客戶所需的產品與服務的價值創造過程,主要由接受訂單、原材料投入、生產加工產品、產成品檢驗、交付顧客這些價值活動組成。驅動流程創造價值的關鍵因素是作業成本與運行效率。系統分析生產經營作業流程各類活動的分布狀況,識別流程增值與非增值作業,優化關鍵作業途徑與運行模式,會顯著改善作業效率,提高產品合格率,降低作業成本,增加產出的產品與服務價值。
產品與技術研發創新流程是企業緊跟市場變化,持續進行技術創新、不斷研發新產品的價值創造過程,主要由識別市場機會、新產品研發、工藝加工技術改進、推向市場等價值活動組成。增加產品研發與技術創新投入會給企業帶來持續的價值增長與競爭力提升。特別在產品壽命周期不斷縮短,客戶需要多樣化的經濟環境下,產品研發與技術創新的價值驅動不僅表現為企業生產技術加工水平提高與加工柔性化,為生產經營作業流程快速響應市場變化提供物質基礎,而且還將不斷研發新產品保障企業持續發展與投資回報。
人力資源開發管理流程是企業不斷提升戰略性人力資源質量的價值創造過程,主要由人才引進、員工培訓等價值活動組成。驅動人力資源流程創造價值的關鍵是企業吸收一流人才,注重員工開發培訓投入,提升企業員工整體素質與專業水平。使企業各類人員的知識結構、管理能力、技能以及素質滿足企業戰略遠景人才需求,符合生產經營作業流程、產品研發與技術創新流程的價值活動要求。人力資源的開發提升了員工價值,增強員工對企業歸屬感與滿意度,由此形成的作用力將提高員工工作效率與效益,使員工人均創造更多價值。
(二)外部價值鏈的價值驅動分析
客戶既是企業服務對象又是企業利潤來源,在現代經營環境下,只有實現客戶價值才能實現企業價值。客戶價值是指客戶從某一特定的產品與服務中獲得的一組利益與其在評估、獲得和使用該產品與服務時引起預計費用之間的差異。企業以客戶為中心,滿足客戶需求、客戶偏好以及對產品質量、價格、交貨時間等方面的要求,使其感知物有所值。在提高客戶滿意度,為客戶創造價值同時,客戶對企業的忠誠也給企業帶來持續價值增長。
供應商、分銷商是企業戰略合作伙伴。供應商提供的物料、價格、質量以及交貨期直接影響企業生產作業流程的投入與產出。分銷商通過渠道將企業與客戶連接在一起,它將企業產品傳遞到終端客戶,還能及時反饋客戶需求信息。
驅動企業供應鏈流程創造價值的關鍵是與客戶、供應商、分銷商建立良好的利益協同關系。有效整合供應鏈的資源與協同作業效率,提升物流配送、售后服務等工作質量,加快物流與資金流周轉速度,降低各方交易費用,減少庫存,避免因缺貨、次品等問題給各方帶來損失,形成比競爭對手更獨特的價值鏈競爭優勢,使價值鏈的參與者在企業運營過程中實現各自價值。
作為社會化的企業,社會環境流程作業目的是創建與外部環境的和諧狀態,履行企業的社會責任。政府與社區為企業提供公共產品與服務,企業通過依法納稅,提供公益等途徑回報政府與社會,遵循各項法規,積極承擔社會責任,在資源利用、環境保護方面努力做好工作,積極創建企業與社會和諧環境。這些作業不僅會提高企業社會價值,也會作為一項無形資產持續驅動企業價值增長,為企業帶來更大的效益。
(三)信息技術的價值驅動分析
信息技術飛速發展以及在企業的廣泛應用,打破傳統供應商、制造者、分銷商、客戶之間分界,增強價值鏈成員互動性。良好的信息技術流程作為企業價值驅動力,使企業通過互聯網和電子商務,與供應商、分銷商、顧客建立信息聯接關系。由此形成一種跨企業協作,快速響應客戶需求變化,有效分享市場機會的價值網。它改善內部價值鏈與外部價值鏈信息溝通水平與整合程度,使不同成員之間、不同職能部門、不同專業人員在信息化環境下協同作業,提升企業產品設計、生產的自動化程度和管理水平與競爭力。另外,信息技術為企業與股東、債權人提供信息溝通渠道,通過企業門戶網站,降低信息不對稱性,企業可獲得更低的籌資成本,而投資者也能通過信息溝通平臺,參與公司治理,減少投資風險,從企業穩定的價值增長中獲得更好回報。 (四)基于可持續價值增長的企業績效評價指標體系設什
綜上所述,企業價值持續增長是由價值鏈各流程的價值活動共同驅動的結果。在企業價值最大化目標引導下,企業績效評價指標就不能僅限財務方面,而是由一系列相互補充、相互關聯的多維指標體系構成,系統地反映企業各層面的綜合價值創造能力。究竟應設置哪些評價指標,需要分析企業財務、內部價值鏈、外部價值鏈、信息技術的關鍵流程的價值驅動因素與企業價值創造的內在邏輯關系,歸納這些流程的價值創造能力特征屬性,建立與之對應的績效評價指標,反映這些流程的價值活動有效性。出于這種考慮,結合利益相關者的評價需求,本文設置表1所示的績效評價指標體系。這些指標即可以從某個側面評價企業某一流程的價值活動,又可以通過指標之間的關聯性,綜合反映企業持續的價值創造能力與企業整體價值的實現程度。
企業績效評價體系的具體應用
在明確評價主體、評價客體后,企業績效評價體系的應用,實質上結合企業戰略目標與經營策略,設置相應評價指標,運用一定的數學模型進行全面測度,給出量的判斷過程。本文結合某車輛制造公司的實施案例,闡述企業績效評價體系的具體應用。
(一)績效評價指標設計
A企業是一家專業汽車制造企業,正處在成長期,產品主要包括公交客車、豪華大巴客車、微型貨車、1-5噸輕型載重貨車、8-25噸重型載重貨車、載重貨車。根據企業經營特點,從財務、生產作業流程、人力資源開發管理流程、產品研發創新流程、供應鏈流程、社會環境流程、信息技術流程七個方面、分四個層次設計績效評價指標(表1的評價指標體系),綜合評價企業績效。
(二)應用層次法確定評價指標權重
評價指標體系構建了評價空間,評價指標權重的確定,則反映指標在企業發展中作用大小,左右評價結果。專家組在分析行業特點、企業的發展階段后,應用層次分析方法,對指標進行比較打分,逐步求出每一層評價指標的判斷矩陣,用MATLAB軟件計算出各矩陣的最大特征根,再用XW=λmaxW ,求出λmax 所對應的特征向量 W,W經過正規化后,對指標的權重進行一致性檢驗,判斷矩陣是否滿足一致性要求,決定權重有效性。最后根據權重系數合成原理,計算出各層指標相對于企業整體績效的權重。
(三)指標體系評價值計算
將表1的27個評價指標分為三種類型,正指標:如銷售凈利率,該類指標值越大越好。逆指標:如供應鏈總成本率,該類指標值越小越好。適度指標:如資產負債率,該類指標值適中為好。
指標評價標準通常可采用計劃(預算)標準、歷史標準、行業標準、經驗標準,本例采用預算值作為標準值。正指標計算公式為[1+(X—X0)/X0]×60,逆指標得分計算公式為[1+(X0—X)/X0]×60,其中X為指標實際值,X0 為標準值。適度指標大于最佳值,用公式 [1-(X—X1)/X1 ]×100計算得分,否則用公式[1-(X1—X)/X1 ]×100,其中X為指標原始值,X1為最佳值。
在對前期收集整理的各指標實際值與預算值基礎上,分別進行標準化處理,然后將計算結果乘以相應的指標權重,計算出單項指標得分、流程的得分與績效評價總分。用這種方法分別計算出財務、生產流程、人力資源管理流程、產品開發創新流程、供應鏈流程、社會環境流程、信息技術應用流程的單項指標得分、流程得分,例如2007年的生產流程單項指標得分、流程得分如表2所示,這年度績效評價合計是65.84。
績效評價
應用上述方法計算企業近幾年的績效,結果顯示企業評價總分在逐步提高。企業的銷售收入增長率與總資產增長率超過預期,成長性較好。在內部價值鏈方面,企業加強作業管理與人力資源、科研資金投入,提升產品研發能力,新開發的中、小型普通型、豪華型客車獲得市場認可,產品合格率較高。在外部價值鏈方面,關注客戶利益,保持良好客戶保存率。由于企業始終重視與利益相關者的關系,企業在所有者權益報酬率、員工滿意度、顧客滿意度、社會環境改善方面指標逐年提高。這些都為企業持續價值增長奠定基礎。但企業資產負債率較高,流動率較低,供應鏈流程、信息技術應用流程一些績效指標數據不太理想。進一步價值鏈分析發現,信息孤島的存在妨礙信息流在企業內外流程之間快速流動,企業與供應商協同作業存在問題,采購成本、生產成本、銷售費用控制上還有一段距離。企業市場占有率雖然達到預期目標,但主要依托比同類產品價格低10%的策略取得。這些因素致使企業銷售凈利潤率指標達不到理想狀態,制約企業競爭力。因此,防范財務風險,建立戰略伙伴合作關系,改進內部流程作業效率,加強信息技術應用水平,消除企業成本競爭劣勢,將是企業近期提升價值創造能力需要努力的方向。
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