經濟型酒店的價格雖低,但卻不同于傳統的小旅館。經濟型酒店的裝修可能比較簡潔,但基本硬件設施齊全、干凈、舒適、安全,即使與一般的三星級酒店相比,也毫不遜色。國內有一大批旅客只對客房安全性和舒適度有要求,針對這部分的顧客需求,經濟型酒店只經營客房服務,大都舍棄了像星級酒店的餐飲、娛樂等服務。
從1997年第一家經濟型連鎖酒店錦江之星誕生至今,國內經濟型酒店經過了10余年的發展,目前已經形成了一些較有知名度的品牌。在一些歐美國家,經濟型酒店與豪華酒店的比例為7:1,而在我國,這個比例可能要倒轉過來,這樣的結構比例預示了我國的經濟型酒店還有著很大的發展空間。也正是因為這樣廣闊的發展前景,所以我國的經濟型酒店行業才吸引了眾多外國品牌的目光。近幾年來許多外國品牌紛紛進入中國,例如法國雅高的Ibis和美國Super8。國內的品牌有著本土作戰的優勢,而國外經濟型酒店品牌則經驗豐富,因而,當前我國經濟型酒店行業的競爭可謂相當的激烈。
戰略成本管理是經濟型酒店長遠發展的內在要求
經濟型酒店的競爭優勢之一就在于“經濟”,顧客對其價格較為敏感,因而它的價格彈性較小。在入住率較為穩定的情況下,經濟型酒店的收入在一定程度上的變化幅度也是不大的。因此,在如此激烈的競爭環境中,成本管理對于經濟型酒店來說很重要。
(一)傳統成本管理的不足
傳統的成本管理只是一種注重短期利益的戰術性成本管理,是單純的為了降低成本而降低成本。它只是在局部范圍內降低每一作業成本,實現成本最低,而并不關心整體上的成本最優。另外,傳統成本管理過分的強調財務方面的信息,而忽視了非財務方面的信息,如及時交貨次數,顧客的投訴次數等數據。這樣的成本管理方式往往會使得企業無法獲得戰略管理所需的信息,不利于企業形成持久的競爭優勢。同時,傳統成本管理主要是針對企業內部的生產過程,一般是以人工成本、材料成本為主要控制對象,而對企業的供應、銷售和售后等環節則大多不給予考慮,對企業的外部價值鏈更是視而不見,這必然會導致企業缺乏持久競爭力。
(二)戰略成本管理的優勢
與傳統成本管理相比,戰略成本管理具有以下優勢:外向性,戰略成本管理注重企業外部的環境,將與供應商、競爭對手和顧客的關系考慮在內;長期性,戰略成本管理強調的是企業長期的持久競爭力,而不是短期的財務信息;全面性,戰略成本管理將企業的外部環境和內部環境綜合起來考慮,將管理對象擴充到了整個價值鏈,既考慮了企業內部價值鏈又考慮了外部價值鏈;競爭性,戰略成本管理的目標是成本優勢,它將成本管理的重點放在了發展企業持久競爭優勢上,因而它強調成本管理為企業的競爭戰略服務。 (三)戰略成本管理的分析工具
戰略成本管理這一概念最早是由英國學者西蒙(Simmon)于1981年提出的。美國著名管理會計學者杰克•桑克(Shank.J.K.)等人接受了西蒙的觀點,并在邁克爾•波特研究的價值鏈等內容的基礎上,提出了桑克模型,即將戰略價值鏈、戰略定位、戰略動因作為戰略成本管理的三大分析工具。該模型得到了學術界和企業界的認同,并被廣泛推廣。而戰略價值鏈作為分析工具之一,在其中發揮著巨大的作用。
價值鏈是戰略成本管理重要的分析工具之一
價值鏈這一概念最早是由美國哈佛大學商學院教授邁克爾• 波特于1985年在其著作《競爭優勢》中提出來的。價值鏈是指將企業設計、生產、銷售、發放和輔助產品生產的過程中進行的所有活動的價值,系統地連接而成的鏈狀集合體。即從原材料供應商起,一直到最終產品消費者之間一系列相關作業中的價值整合,其載體是作業鏈。隨著作業的推移,價值在企業內部不斷積累與轉移,形成價值傳遞系統,最后通過顧客的認知實現顧客價值,完成企業價值鏈的循環過程。
價值鏈按照其范圍可以劃分為內部價值鏈和外部價值鏈。內部價值鏈是指企業為客戶創造有價值的產品或服務的一連串相互聯系的“價值活動”。這些活動又可以劃分為主要活動和輔助活動。而企業的價值鏈不是單獨存在的,它存在于社會這個大系統中,與供應商、顧客、競爭者有著緊密相連的關系。因而,要全面考慮企業的價值鏈就必須要結合企業外部的價值鏈。按照上述分類方式,經濟型酒店的內部價值鏈和外業價值鏈如圖1、圖2所示。
價值鏈是戰略成本管理重要的分析工具之一。運用價值鏈,可以分析出企業成本的產生來源,了解成本的結構與鏈接。價值鏈中包含了企業的所有價值活動,從價值鏈角度對經濟型酒店進行成本管理,不僅可以在戰略目標的指導下,較為全面地進行企業內部成本的控制和預防;同時,還可以將企業的外部環境考慮在內,為企業長遠的發展做好戰略成本規劃。
價值鏈視角下經濟型酒店戰略成本管理分析
本文著重從經濟型酒店內部價值鏈的輔助活動(即基礎設施建設、人力資源管理、質量保證和采購)和外部價值鏈(包括與供應商、顧客、競爭者的關系)這兩個方面對經濟型酒店進行戰略成本管理。
(一)基礎設施建設/采購
初始投資會涉及酒店選址、建造裝修、購置設備等方面成本的發生,而這些成本一旦發生,就作為固定資產被確定下來。同時,初始投資額還會影響到投資回報率,另外由于這部分支出會在以后的會計年度中攤銷,所以它的大小也會對以后年度的成本有著直接的影響,因而投資初期的成本控制就顯得尤為重要。
在選址方面,經濟型酒店通常會選在交通便利的大中型城市。因為大中型城市旅游業比較發達,商務活動比較頻繁,經濟型酒店有著較好的長遠發展前景。同時,這樣的地帶商業活動繁華,方便經濟型酒店將餐飲、娛樂等業務外包。在建造裝修方面,與自行構建相比,租賃是相對比較經濟的。利用舊廠房、舊旅館、舊倉庫等進行改造,可以減少土地租賃成本和人工等建設成本,還可以大大縮短開張的時間,節約了經濟型酒店的時間成本。
而在購置設備方面,經濟型酒店往往會盡量避免購置大型設備。但為了基本的需要,它可能安裝單體式家用空調,而清洗服務則可能采用外包的方式。這里還需要另外說明的一個裝置,就是洗浴設備。單從購買及安裝成本來看,浴缸和淋浴的成本差別可能不大。但其在今后的運用中體現出的成本支出可能會大有不同。大型的浴缸所用的水較多,而使用淋浴可以節約用水。從戰略角度來說,購置淋浴設施才是明智之舉。 (二)人力資源管理
人力資源管理在企業管理中比較重要,它主要包括:人員招聘、雇傭、培訓、開發、晉升、薪酬等方面的內容。價值鏈中任何一項作業都離不開人力資源,因而它是支撐整個價值鏈的重要因素,在經濟型酒店成本管理中占據著重要的地位。經濟型酒店對其成本實行有效管理是實現經濟性和持久競爭力的有效方式之一。經濟型酒店實現經濟性的重要措施之一就是其人力資源成本的節約。傳統酒店客房員工比可能達到1:2,但經濟型酒店一般不超過1:0.4。因而對經濟型酒店的客房服務人員素質要求比較全面。然而目前國內還大量缺少這種人才。因此,經濟型酒店可能需要加大培訓費用。相關的培訓費用,短期來看,會增加成本。但從長期來看,可以大大減少經濟型酒店服務人員的數量,從而降低服務人員工資薪酬的支出,其實是有利于降低其成本的。另外,服務人員素質的提高,有利于經濟型酒店整體服務的提升。基于人力資源的重要性,經濟型酒店在績效、晉升等其他方面也要做好,將培養人才和留住人才相結合。
(三)質量保證
這項內容可能是傳統成本管理中沒有涉及的。經濟型酒店雖然以經濟性作為其特性之一,但也不能一味地為了降低成本而降低其客房基礎設施的質量。購置質量差的床單和被套,從短期來看是節約了成本,但其更換次數變多了,成本其實是增加的。同時這還可能會給顧客帶來不舒服的感覺,從而導致客源的減少,這也不利于經濟型酒店持久的發展。經濟型酒店的質量保證可以使其避免一些糾紛、官司等成本的發生,同時還可以使其獲得顧客較高的滿意度,從而增強顧客的忠誠度以及酒店的持久競爭力。
(四)與供應商的聯系
經濟型酒店不是單獨存在的,而是處在一個社會環境中。在經濟型酒店的外部價值鏈中,供應商是個重要的因素。與它的關系好壞將會直接影響到經濟型酒店的成本,進而會對房價產生影響。就目前來看,連鎖型的經濟型酒店競爭力比較強,因為連鎖型的經濟型酒店實行統一或集中采購,一般能夠適用較高的優惠政策,從而可以降低采購成本。同時,連鎖型的經濟型酒店與選定的兩三家供應商建立和保持良好穩定的長久戰略伙伴關系,既能在某種程度上降低缺貨成本、保證其產品質量、又能保證其采購具有一定的成本優勢。
(五)與顧客的關系
傳統的成本管理模式一般只到售出商品或服務就算結束了,不會延伸至顧客這個環節。而在戰略成本管理模式下,經濟型酒店也必須考慮與顧客關系這個價值鏈。“顧客是上帝”,是其收入的來源。處理好這個價值鏈是增強競爭力的有效手段。調查顧客的滿意度,征求顧客對酒店的改進建議,可能會多出這部分工作的人工成本。然而,這樣的舉措可以使其適應顧客或者市場的需求變化。提供價格適宜又讓顧客滿意的服務,必然會增強其持久競爭力。
(六)與競爭者的關系
大多數企業都會面臨競爭,經濟型酒店也不例外。只關注自己的企業不會了解別的企業有何優勢,也不會了解自己的缺點。在戰略成本管理下,經濟型酒店關注競爭者,取長補短,有利于經濟型酒店從可持續的競爭角度分析成本。在這種模式下,經濟型酒店能更好地面對市場的威脅和壓力,在激烈的市場競爭中保持強有力的競爭優勢。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善酒店現狀、增加經濟效益的成本管理方法是截然不同的。
綜上所述,價值鏈是戰略成本管理的一個分析工具,用價值鏈來對經濟型酒店進行成本管理,其實是一系列過程的集合。它綜合考慮了內部和外部整個價值鏈,具有全面性和系統性。該方法是在戰略管理思想的指導下進行的,此時不再單單是降低成本,而是在結合考慮了企業的持久競爭力的同時談成本管理。在目前競爭如此激烈的環境下,該方法的運用希望能為經濟型酒店增強并保持其持久競爭力有所啟發。
參考文獻:
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