一、關于價值鏈理論
1.價值鏈的提出
價值鏈(value Chain)一詞最初是由邁克爾·波特(Michael·Porter)于1985年在其所著《競爭優勢》中提出的。波特認為企業是一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動的集合,價值鏈就是表示這一系列戰略相關的活動及活動之間的聯系。在價值鏈中,價值的概念可以從內外兩個視角來理解,對外針對企業客戶,指產品的使用價值;對內針對企業自身及其內部流程等,指產品能為企業帶來銷售收入的特性,其數量表現就是顧客交付的產品價款。
2.價值鏈分類
以空間維度作為標準,價值鏈分析的對象包括三類:(1)橫向價值鏈,對企業所面臨的行業環境分析及采用標桿的方法,對競爭對手的價值鏈進行分析,目的在于尋找差距以及差距形成的原因,或者追求戰略差異性。(2)縱向價值鏈,包括上游供應商和下游分銷商及顧客,對其進行分析的目的是為了建立穩定、流暢的忠誠型價值鏈,降低交易成本。縱向價值鏈使企業、供應商、銷售商和最終用戶之間形成一個戰略聯盟,是企業尋求競爭優勢的最具挖掘潛力的空間。(3)內部價值鏈,指企業內部戰略相關的作業和流程。企業內部價值鏈由九種活動組成,作業和作業之間的聯系又組成了活動。
二、價值鏈層面上預算管理的設計
1.內部建立作業基礎預算管理
企業內部價值鏈表現為作業鏈。企業由投入到產出的過程, 是由一系列作業構成作業鏈的過程,作業的轉移伴隨著價值的轉移,最終的產出既是全部作業集合而成作業鏈的最終結果。企業采用ABB時,利用ABC(作業成本法)計算原理,把預算確定的作業消耗量達到經營平衡時的資源供應總成本分配到作業和成本標的上,計算相關的財務指標(利潤、投資回報率等),并與組織確定的財務目標進行比較, 判斷財務目標是否達到。如果計算出來的利潤、投資回報率等指標大于或等于財務目標,則預算達到了財務平衡;如果沒有達到財務平衡,需要重新確定資源消耗量,修訂投入量和資源的供應量,尋求另一個經營平衡并轉化為財務數據,達到新的財務平衡。由此可見,ABB是一個尋求組織資源供應量和資源需求量之間的經營平衡,以及滿足財務目標的財務平衡的不斷循環的過程。
2.企業外部建立聯盟預算管理
基于價值鏈預算管理就是要建立同步化價值鏈預算, 同一價值鏈上的企業通過簽訂戰略合作協議, 運用一定的協調機制, 實現整個價值鏈的同步生產進度控制、同步生產節奏控制和同步生產能力控制, 達到對價值鏈中“三流”(信息流、物流、資金流) 的一個較穩定的預算。
同一價值鏈下預算管理組織機構應該由各企業高層管理者中抽出一定數量的成員組成預算協調委員會來協調工作。價值鏈企業的總預算以銷售部門的銷售收入預測為起點, 采購部門與銷售部門是企業間傳遞需求信息的接口。需求信息總是沿著價值鏈從下游傳至上游, 從一個企業的采購部門傳向另一個企業的銷售部門。
3.預算管理要以價值鏈分析為基礎
價值鏈預算管理要從價值鏈聯盟的高度去分配資源和成本。顯然, 價值鏈分析是資源分配的前提。
(1)縱向價值鏈分析:主要解決企業的產業定位問題。企業應該生產什么,在整個縱向價值鏈中應該占據多長。
(2)橫向價值鏈分析:主要解決企業生產該種產品的競爭優勢所在,企業與相同地位的競爭對手相比,如何提高競爭力,以確定適合企業的競爭策略。
(3)內部價值鏈分析:主要解決降低企業內部成本問題。而這些分析工作都是以“作業”為中心,以作業成本法為主要方法,找出直接增值作業活動、輔助增值作業活動和非增值作業活動。對于輔助增值作業活動盡可能減少資源占用;對于非增值作業活動應盡可能減少和清除。
三、基于價值鏈預算管理的特點
1.預算工作內部化
聯盟各企業都以使整條價值鏈聯盟價值最大化為共同目標,聯盟的預算也隨之要內化到各個企業, 每個企業都可視為一個綜合性的責任中心。
2.預算工作同步化
聯盟同步化預算的信息是沿著價值鏈不同的方向傳遞的,一個企業經營預算的大多數組成部分都受到其他企業預算的影響。因此只有企業之間保持步調一致,價值鏈聯盟的同步化預算才能實現。
3.預算編制方法一致性
各企業編制預算的方法應該是相對一致的,倘若某節點企業采用不同的預算方法,該企業的預算與其他企業將沖突, 甚至會引起價值鏈上相關信息傳遞的堵塞。
4.預算信息的共享與集成
一個企業的生產計劃與庫存控制不但要考慮該企業內部的業務流程, 更要從價值鏈聯盟的整體出發, 進行全面的優化控制, 跳出以某個企業物料需求為中心的生產管理界限, 以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃, 獲得敏捷的市場響應能力。
四、總結
通過對企業的價值鏈分析,說明價值鏈對企業的影響而重構企業預算模式, 從而進行更好的價值鏈優化與管理。本文論述的基于價值鏈預算管理 有利于對企業進行有效的價值鏈管理, 從而提高企業的管理水平,實現企業價值最大化的經營目標。
參考文獻:
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