一、企業集團全面預算的內容
1.經營預算
首先,企業集團必須以市場預測為前提,根據市場預測和生產能力,確定本年度的銷售預算,銷售預算是年度預算編制起點,根據“以銷定產”的原則確定生產預算。其次,企業集團的主要目標是盈利,但要考慮社會的其他限制。企業集團可以通過對不同的區域、業務和客戶群體分別進行預算以及綜合的分析平衡,形成多維度的收入預算。分區域經營預算編制工作要遵循“自上而下、自下而上”的原則。企業集團要強化競爭環境中的比較優勢,在編制預算時,要考慮現實市場發展趨勢,在績效考核指標中增加市場份額績效指標。客戶群體預算是經營預算的延伸和細化,可分為客戶統計預算和營銷服務屬性預算,前者用于對客戶群體總體營銷計劃的制定與評估,后者用于渠道的組織以及績效任務的分解和考核,每類分客戶群體的經營預算由負責該類客戶群體營銷服務的責任單位編制。例如:鞍鋼實業集團有限公司是實施多元化管理的企業集團,下設子公司24家,經營金屬制品、化工產品、塑料制品、耐火材料、苗木花卉、貨物運輸等36項業務,服務范圍遍及全國。實業公司將客戶群體分為60組,根據業務范圍及區域不同,由子公司負責市場預測并對客戶群體年訂貨量進行統計預算,各項目的營銷服務組織情況及績效任務進行嚴格考核。根據當前的形勢及市場發展趨勢以其現有規模予以確定市場份額,制定市場份額績效指標,對占有市場份額大、收益大的項目設定新的預算目標。
2.資本預算
企業集團在制定資本預算時,首先應當結合戰略發展目標、謀求市場競爭優勢、控制權結構等對資本性投資與運用資本來源進行規劃。母公司需要解決的問題是:集團資本性投資的總規模、投資基本方向、投資的時間進度、可供利用的財務資源、需要保持的資本結構狀態等。其次母公司對子公司的資本預算、資本分配預算做出決策,決策事項包括:子公司投資的領域與方向、子公司投資成本效益分析、子公司投資所需資本來源、選擇資本分配對象等。鞍鋼實業集團總公司對在本行業中具有較高競爭地位且具有較強的自身經營實力的子公司,進行了廠房設備購置、改建、擴建、資源開發利用等,例如:更新薄板、微細鋁粉、運輸等項目的設備投資近3000萬元。反之,不再對在本行業競爭地位低自身經營實力弱的子公司進行資本支持,此類子公司主要任務是為母公司提供資金。由于受鞍鋼新政策(實行車輛改革)及同行業市場競爭激烈的影響,汽車維修項目的經營情況急轉而下,鞍鋼實業集團總公司將不對汽車維修項目再投資,但汽車維修項目的主要任務是為母公司提供資金,即全額上繳每月固定資產累計折舊及每年完成的利潤總額。
3.財務預算
企業集團的財務預算主要是資金籌措和使用的預算,具體包括短期的現金收支預算和信貸預算,以及長期的資本支出預算和長期資金籌措預算。在財務預算過程中,集團母、子公司要保持上下一致,母公司應當強化現金流量的預算管理,組織預算資金的收入,嚴格控制預算資金的支付,調節資金收付平衡,控制現金支付風險。子公司要按母公司所下發的財務預算主要指標期望值分解編制財務預算明細項目并對成本科學、合理的配置。母公司將所屬單位成本費用預算縱向分解到子公司及生產責任單位。通過嚴格控制成本費用支出,努力實現成本結構優化和支出均衡。鞍鋼實業集團有限公司在財務預算中,制定了財務預算管理的具體措施和辦法,組織下達財務預算指標,協調解決財務預算編制和執行中的問題,并分析財務預算與實際執行的差異及原因。實業公司要求下屬子公司按月上報現金流量預算,同時將月預算細分為周預算、日預算,按支出項目分類,嚴格控制資金支付。子公司超預算時,必須及時上報原因,嚴重者將嚴懲不怠。 二、企業集團全面預算管理存在的問題
雖然我國各企業集團紛紛開始實施全面預算管理,并通過預算管理提高企業集團的效益,提升企業集團的管理水平,但在實踐過程中,由于對預算管理理解的片面性以及缺乏相應的處理實務的經驗,致使不少企業集團在全面預算管理的實施中存在不少問題,主要有以下幾個方面。
1.編制預算純屬企業集團財務行為
企業集團全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展,以至于很多人都認為預算是財務行為,應由集團財務部門負責預算的制定和控制,甚至認為預算是集團財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算是集母、子公司經營預算、資本預算、財務預算于一體的預算,內容涉及集團內部業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等,這些內容并非集團財務部門所能確定的。
2.企業集團對全面預算流于形式
企業集團內部均認識到了全面預算管理的有效作用,并把是否實施全面預算管理作為衡量企業集團管理水平高低的標準,但對預算到底應是什么樣子,如何安排和實施預算,尚缺乏深刻的理解。不少企業集團為了在管理水平認定方面能得到外界的認同,制定了一系列預算管理的制度性文件,將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白。事實上,重點不在于企業集團有無預算管理制度而在于預算管理工作是否有效實施。
3.企業集團全面預算管理目標定位不準確
企業集團在做預算時,各子公司應該認真地進行市場調研和企業集團資源的分析,明確各子公司的長期發展目標,避免預算工作的盲目性。有些企業集團確立的全面預算管理目標沒有與集團發展戰略相吻合,各生命周期預算不能相互銜接;有些企業集團制定的全面預算管理目標缺乏彈性,與集團外部環境不相適,經不起市場的考驗;有些企業集團確定的全面預算管理目標不符合客觀實際,與集團內部的生產能力、技術水平、員工素質不相稱,執行缺乏靈活性,應變能力差。這樣在全球性經濟危機的形勢下,很難真正起到全面預算管理應起到的作用。
4.企業集團預算執行與控制環節不夠嚴謹
企業集團預算的執行和控制是預算管理的重要環節,是事中過程控制的關鍵。有人認為,只要預算編制的科學、合理就能達到降低成本、提高效益的目的,從而忽視了預算的監督和考核。沒有監管,相關部門就沒有動力,不能行使正確的職權,認為主要考核項目(如生產任務量、費用支出總額等)能達標,其他考核項目也基本能夠達標,這就削弱了預算控制的管理職能。沒有監管,員工也沒有積極性去貫徹預算管理。這樣企業集團難以真正實現其目標。
三、完善企業集團全面預算管理對策
1.管理層重視,全體員工共同參與
預算管理涉及企業管理的各個方面,其約束著企業集團未來一定時期的經濟責任及經營決策,與企業集團生產經營各個環節及集團員工的切身利益密切相關,企業集團最高管理者要認識預算管理的重要性,親自參與組織和指揮,在企業集團中全員、全過程、全方位的展開,營造一個有利于預算管理的環境并參與到預算編制的過程中,才能根據企業集團的真實情況制定出切實可行的預算方案。因此,全面預算管理不僅僅是財務部門的工作。
2.有效實施預算管理,實現企業發展戰略
企業集團實施預算管理是提高集團整體管理水平的重要手段,而不是衡量管理水平高低的標準,預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃,對企業集團內部各部門、子公司的各種資源進行分配、考核和控制,以使企業集團按照既定目標行事,從而有效實現企業發展戰略。所以,企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白,而應將預算管理作為實施企業集團發展戰略的具體手段。
3.確定科學可行的目標,落實預算管理制度
全面預算一方面與市場銜接,另一方面與企業集團緊密相連,這就要求全面預算管理目標的確定要以市場為導向,立足于企業集團。預算目標、內容和模式能夠反映出企業集團在不同時期的戰略重點,在制定預算目標時,為使企業集團能夠持續穩定發展,應堅持預算目標規劃的原則,充分體現出企業集團的戰略目標。企業集團制定的全面預算管理目標還要符合集團內部生產經營的客觀實際,與集團的生產能力,技術水平和員工素質等客觀因素相適應,不能過高或過低。目標的制定,從長遠角度看,必須與集團的發展戰略目標相協調,使企業集團各個時期的預算能相互銜接;從當前角度看,預算目標要成為體系,各子公司、二級單位的目標要相互協調,形成有機整體,以便全面預算的執行與調控。
4.加強預算的監督和考核
在預算管理中,監督和考核是非常重要的環節,為了確保預算指標的完成,應制定嚴格的預算考核辦法:設計、選擇績效考核指標時要科學、可控,兼顧整體利益與個別利益、財務指標與非財務指標能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業績,做到每個部門都有責任中心,每個人都有業績指標,每一項指標與收入掛鉤;將實際經營成果與預算目標進行比較,找出產生差異的成因并進行分析,將責任落實到具體,正確評價責任中心。在考核過程中,應對出現的問題及時進行總結,吸取經驗和教訓,優化企業集團的全面預算管理。
全面預算管理是一種比較成熟的財務管理方法。它對提高企業經營管理工作的計劃性、預見性以及提高企業經營管理的執行力與控制力具有十分重要的作用。企業集團必須將全面預算管理納入科學的管理軌道,不斷提高企業集團的管理水平和綜合實力,才能在經濟危機環境中能到穩定的發展。
