所謂全面預算管理是按照企業制定的發展戰略目標,層次分解、下達于企業內部各個經濟單位,以一系列的預算、控制、協調、考核為內容,建立的一套完整、科學的數據處理系統。同時自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來,對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理,并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。
但在現實中,我國許多企業對于全面預算管理的應用往往以財務預算作為全面預算管理的編制起點,而實際上財務預算無法準確全面的詮釋戰略目標,從而使得預算管理的激勵方向在起點處就出現偏差,最終導致預算管理的結果與戰略目標不一致。
卡普蘭和諾頓博士提出的平衡計分卡和戰略地圖無疑為解決上述問題提供了解決方案。戰略地圖為描述戰略提供了一種統一的方法,而平衡計分卡則進一步將戰略地圖所描繪出的各項戰略目標與具體的指標、目標值以及所分解到每年的預算值連接起來,從而實現戰略與預算的結合。更重要的是戰略地圖和平衡計分卡是通過4個層面來描繪戰略并監控戰略的實施,而非單一地將財務指標作為預算考核和激勵的指標值,使得戰略在實施過程中的一致性更強,戰略目標對應的行動方案更加具體可行,員工對于戰略更容易理解和操作,也使得戰略真正能從“天”上落到“地”上,最終在“地”上生根發芽長成參天大樹。戰略地圖和平衡計分卡的4個層面分別是:財務層面、客戶層面、內部流程層面與學習和成長層面,在設計戰略地圖和平衡計分卡時都是從這4個方面進行考慮的,但4個層面并不是孤立存在的,無論是對于戰略的描述(戰略地圖設計),還是對于指標和目標值的設計(平衡計分卡設計),都要求各層面前后之間存在因果關系,這樣有利于管理并驗證這些目標。
我國國際工程承包企業在全面預算管理的應用中也同樣存在著上述戰略目標與預算管理脫節的情況,且國際工程承包企業有著自己獨特的項目特點和客戶群體。因此,本文將以我國國際工程承包企業為例,分析戰略地圖和平衡計分卡在其預算管理體系中的應用,將戰略的提出、描述到設計指標值的整個過程詳細地展現出來,供我國國際工程承包企業借鑒和思考。
一、制定公司戰略
由于國際工程承包企業所執行的項目一般金額較大,周期較長,而其客戶群體一般是規模較大的寡頭企業以及相關機構,因此,我們選擇“全面客戶解決方案”作為制定公司戰略的基礎。所謂全面客戶解決方案,是一種以客戶為中心的價值主張,將客戶放在戰略制定的中心位置制定戰略,并盡可能滿足他們需要的產品和服務。因此在4個層面的設計中,客戶流程層面以及內部流程層面中的客戶業務流程成為很重要的環節,在此環節中首先要細分出目標客戶,然后要了解客戶,第三是考慮如何獲得客戶,第四是如何保留客戶并幫助客戶解決運行中的各種問題,最后是增加客戶價值,進一步擴大對客戶的銷售規模。
二、戰略地圖在全面預算管理中的應用
如引言所述,戰略地圖實際上是為我們提供了一種用以描述戰略的統一方法,使得目標和指標可以被建立和管理,從而在戰略制定和戰略執行之間搭起一座橋梁。與平衡計分卡一樣,戰略地圖也是從4個層面來描述戰略的,下面從4個方面具體分析戰略地圖在國際工程承包企業的應用。
(一)財務方面
如圖1所示,在戰略地圖的最上層是財務層面,在此筆者為公司制定的戰略目標是實現收入和利潤的增加,同時還能保證穩健的經營,負債率控制在安全范圍以內,于是在財務層面可以制定4個相應的戰略目標,分別是:
1.提高公司利潤;
2.增加公司收入;
3.控制項目成本同時對有穩健回報的項目進行投資。實際上,在戰略確定初期對市場進行細分、確定目標市場(也就是利潤率較高且前景較好的市場)時,就已經在為提高利潤做努力;
4.努力提高資金的使用效率。目的是為了使負債率控制在安全范圍內。
(二)客戶層面
筆者根據國際工程承包企業項目執行的3個階段,設計了不同的客戶層面的戰略目標,包括:
1.在介入項目之初,首先要了解目標客戶的需求,與他們保持良好的溝通,仔細傾聽他們對項目的希望和各項標準,并判斷自己的能力能否勝任完成所有標準(雖然我們努力達成客戶的要求,但這不表明包括那些不符合常規、非常苛刻的要求),這項工作的完成無疑為開拓目標市場,增加目標市場份額打下了堅實基礎。
2.在了解了客戶的要求后,在項目執行中戰略目標要求能保證項目執行的質量和工期符合客戶的要求。這個目標是客戶層面的重中之重,如果無法很好地完成項目,其他一切目標都無從談起;而如果能在項目執行中滿足客戶的要求,那么項目執行結果往往也都是可盈利的。因為質量有了保證,工期不拖期,還能按期收匯,這樣資金成本也就能控制在預算水平之內。
3.第三個目標是盡可能從同一客戶手中獲得更多項目,當然完成這個目標的前提必須是完成好前兩個客戶目標,否則根本無法贏得客戶的信任,也就當然無法獲得更多的項目。而在同一客戶或區域中不斷承接新項目無疑會不斷促進收入的提高,同時也會使項目開發成本及資金使用成本降低。另外,還有看不見的資產——在當地的良好聲譽,從而可以為企業今后在當地拓展更多業務奠定基礎。
(三)內部流程層面
1.要想很好地了解客戶并進行新項目開發,需要有明確的分工和很高的效率,并且需要為其配備開發項目所需的各類人才,同時有相應的激勵和約束機制。
2.執行團隊想要滿足客戶的要求,需要對分包商進行良好的控制,包括對設備分包商供貨質量和出運時間的控制、對設計圖紙時間的控制以及對土建分包商工程進度的控制等。另外,基于“全面客戶解決方案”的價值主張下,應定期與業主保持良好溝通,在第一時間向業主通報項目的進展情況以及在項目建設中遇到的問題,對業主提出的問題及時予以解答,并積極改進。
3.為了能夠從同一客戶獲得盡可能多的項目,要做好已執行項目的后續服務,因為,后續服務可以幫助企業在業主心目中進一步確立自己向客戶提供完善服務的理念。因此在項目執行完畢并交付后,要定期了解設備的運行情況,盡力幫助業主解決一些運行中的問題。
(四)學習與成長層面
學習與成長層面的戰略目標是指為了幫助實現內部流程層面中的目標,而需要在人員的培訓和招募、制度和企業文化建設以及內部信息溝通方面所做的努力。
1.為了滿足各團隊所需實現的目標以達到客戶的要求,在人員的培訓和招募方面,企業需要著力吸引和培養不同類別員工(開發、運營、后續服務),以勝任不同工作,人力部門需要針對不同團隊的新員工,有針對性的進行工作流程、企業文化特別是考核指標的培訓,使員工明白努力的方向和方式。另外,還要通過激勵制度留住那些經驗豐富的項目經理。
2.制度和企業文化的建設也同樣重要,因為以客戶為中心的理念是貫穿戰略地圖始終的一條主線,而只有將激勵和約束制度以及企業文化傳遞給每名員工,使得以客戶為中心的理念深入人心,戰略才能得到真正落實。
3.最后是關于內部信息溝通方面的目標。為了保證各團隊在信息方面的共享與暢通,需要建立關于客戶及市場信息的資料庫,包括:業主公司狀況,以往開發過的項目情況、分包商的資料以及項目資金使用和成本狀況等。
三、平衡記分卡的應用
平衡計分卡的應用是指通過指標和目標值將被描述后的各個戰略目標落實下來,使得其可以真正得到衡量和考核。
在這里需要說明兩點:其一,所選用的指標分為滯后指標和領先指標,前者用以考核一定期間內實際執行情況與目標的一致性,而后者則是重在引導正確的行為,考核的時間上更為及時,一般為期間內定期進行檢測。其二,由于不同部門的工作內容各不相同,想要促使各部門都向同一目標前進,需要對不同部門選用不同的指標進行考核,因此依據不同部門的工作內容,筆者將指標的應用范圍分為:項目開發團隊、項目執行團隊、項目后續服務團隊、綜合部門與公司整體5個,從而能夠使得指標既能監控公司的整體運行情況,又可以對各部門的行動起到督促和引導作用。下面仍從4個層面進行分析平衡計分卡指標的選取(見表1):
(一)財務層面
1.利潤提高方面。選取凈利潤率和新簽約項目預計毛利率,前者為公司整體指標,后者為項目開發團隊指標; 2.收入方面。選取收入增長率和目標市場占有率兩個指標,同樣前者為公司整體指標,后者為項目開發團隊指標;
3.成本控制方面。選取項目超預算支出比率,具體公式為:
項目超預算支出比率=項目超預算支出/項目預計總支出,其中項目超預算支出=(項目實際成本+直接費用)—項目預計總成本,而項目預計總成本是指開發團隊在投標階段所計算的項目效益預算表中的預計總成本,該指標的應用范圍為項目開發團隊和項目執行團隊。但應用方式不同:應用在項目開發團隊,是在項目整體執行完畢后,核算項目實際執行偏離預算的比例,但要剔除由于項目執行失誤和宏觀經濟系統性風險造成的成本,從而減少項目開發團隊一味追求新項目而故意壓低項目成本使得項目通過評審的情況。應用在項目執行團隊,則是定期進行核算和考核該指標,但要剔除由于開發團隊失誤造成的成本,從而降低執行團隊時刻關注和控制項目的執行成本。
4.為了提高資金的使用效率,加快收款速度,筆者按照項目實際收付款情況進行計息,即按照項目實際占用或盈余資金的期限來計算項目累計應計的利息,結果是正值,表明項目資金使用效率較高且收款速度較快,如果是負值則表明項目占用總公司資金時間較長,收款較慢。該指標為執行團隊指標。
另外,為了專門考核投資類項目的開發和執行情況,設置了投資類項目收入和利潤增長率指標。該指標為投資類項目開發和執行團隊指標。
(二)客戶層面
為了達到客戶層面的三個戰略目標,筆者設計了兩個指標來評價客戶層面目標的完成情況。
1.執行項目目標客戶滿意度。目標客戶將被邀請定期填寫客戶滿意度調查表以評價執行團隊執行戰略的情況,其中包含許多內容,每項內容會給予不同的權重,客戶打分后得到的綜合平均成績作為指標值考核。
2.同一客戶執行項目綜合評價金額,這個指標用以評價公司能否持續從同一客戶獲取項目,為了激勵執行團隊更好地完成此目標,計算中會對與統一客戶后續簽約的項目金額給予更大的乘數,也就是說同樣簽約的金額下,與老客戶簽約的項目會比與新客戶簽約獲得更高的評價金額。
(三)內部流程層面
內部流程層面是按照不同團隊分別設計的。
1.開發團隊方面有兩個指標:投標成功率(中標項目數量與投標項目數量的比率),項目開發收支平衡時間(項目開發成本被收入彌補的時間)。
2.執行團隊方面有3個指標:項目執行進度符合率,收匯進度符合率以及項目成本控制率(比較項目實際成本與預算成本之間的關系)。
3.后續服務團隊方面有兩個指標:后續服務為客戶帶來的直接和間接利潤情況,為客戶提供后續服務給公司帶來的直接和間接利潤情況。
4.綜合部門方面主要是通過綜合部門服務滿意度調查,以及綜合部門服務為公司帶來直接利潤情況來評價。
(四)學習與成長層面
1.招聘和培訓完成方面。通過招聘完成率、關鍵員工培訓效果評價和工作勝任率來考核相關部門的工作情況。
2.而關鍵員工培訓效果評價指標同樣也包含了對“各團隊能夠了解和及時掌握項目相關情況”以及“在員工中營造客戶中心文化”兩個目標的評價內容。
3.另外通過員工滿意度和關鍵員工離職率來評價員工對工作的滿意程度。
我們知道,目前國資委對于國企的評價仍然以財務指標作為主要考核指標,雖然指標較以前有很大豐富,但總體而言還是以財務數據和指標為基礎。筆者建議,可以將國資委所選取的主要財務指標融入戰略地圖和平衡計分卡財務層面來對內部進行整體評價,由于其他3個層面的戰略目標指向與財務層面是相同的,也就是說,如果所評價的其他3個層面指標得以實現,那么財務層面的目標也同樣會實現,從而既完成了國資委的考核任務,又能使得內部考核的方法更加科學合理,使企業戰略更有利于企業的健康發展。
主要參考文獻:
[1]羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓著.《平衡計分卡——化戰略為行動》,廣東經濟出版社,2009年7月版.
[2]羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓.《戰略地圖——化無形資產為有形資產》,廣東經濟出版社,2009年2月版.
