企業集團要有效實施全面預算管理,首先要樹立正確、科學的理念,即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構,起點是企業的發展戰略,核心是企業經營管理的全過程。因此,全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合,通過對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃,并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上,從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中,實現企業運行和管理的高度信息共享化,進而實現“四流”的高效合一。在預算管理的流程上,預算管理作為一種全面管理行為,必須由公司的最高管理層進行組織和指揮,由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。
二、實現集團戰略與預算體系的對接,以預算實現戰略思想
要實現企業戰略與預算管理的對接,必須明確兩個問題:其一,企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化,公司戰略就不具有指導作用;其二,企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略,同時能對下屬于公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性,具體表現在:
1.企業戰略決定年度預算導向和預算主指標。具體來說,規模擴張型戰略,其導向更側重于市場占有率或銷售增長率等指標;而成熟型企業的預算導向及年度預算編制起點則更強調利潤及其實現,并以資產報酬率、資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤(EBIT)及其增長率等作為具體目標確定的對象。
2.企業戰略決定年度預算目標。企業戰略方向及預算目標導向明確后,企業戰略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。預算目標可采用標桿法、持續改善法、創新性持續改進法等方法來確定。
3.企業戰略確定預算控制邊界。預算控制不可能涵蓋企業集團的方方面面,所以集團總部在確定預算控制時,都會將預算控制置于重點企業或部門,而對于非重點企業或部門,預算管理可能采用較為粗放的政策。
簡言之,企業戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算,預算支持和修正戰略。
三、建立科學的預算管理組織體系
多層級的預算管理組織體系具體包括:股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組,三者各司其職,共同完成全面預算管理工作。其中,股東大會是預算的審批機構;董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構,負責根據公司發展戰略的要求,審批批準整個公司的預算方案,協調預算的編制、調整、執行、分析和考核;預算工作組是日常管理和決策執行組織;各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會,負責組織編制和審查批準本企業預算方案,并協調預算的調整、執行、分析和考核,在次一級的公司中設立預算管理部門,負責組織編制和審查批準本企業預算方案。依此類推,直至公司內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。
四、做好預算編制工作
預算編制過程中的溝通和協調,既是控制預算編制進度的一種可行的方式,也是預算管理人員理解各責任中心的實際需要和了解有關技術知識的有效途徑。通過預算的溝通和協調,既體現了預算管理部門的服務意識,可減少衙門式的官僚作風,又可以讓各責任中心更準確和全面地理解預算部門的要求和目標,從而有可能編制出高質量的預算。加強預算編制過程中的溝通和協調,是使預算順利進行的有效條件。要求預算財務管理人員將有關的預算管理知識以淺顯易懂的方式告訴工程技術等非財務人員,讓他們明白與預算有關的知識。而非財務人員也要主動去向技術人員了解有關的技術知識和內容。在預算編制過程中,預算編制大綱下發——可以開會進行溝通,讓各責任中心的人理解大綱的要求;各責任中心編制預算草案的過程中要主動溝通,幫各責任中心進一步理解大綱的要求,聽取各責任中心的意見;預算調整要主動溝通調整預算的目的、目標和要求。
采用上下結合式預算編制模式,子公司經營預算及相應財務預算是在母公司總部預算大綱的基礎上編制而定的。我國企業集團采用的主要的預算編制模式是上下結合式,即“自上而下——自下而上——自上而下”。該模式要點為:(1)目標的自上而下;(2)編制上的自下而上;(3)預算審批上的自上而下。
五、建立合理的考核激勵機制
堅持以人為本,建立合理的考核激勵機制。“考核與獎懲是預算管理的生命線”。通過預算和績效管理相結合,使集團真正擁有明確、可行的目標,促進各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。以預算標準和目標考核責任單位和責任人,并建立配套的獎懲措施,依據各責任單位對預算的執行結果,實施績效考核。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理真正落到實處。全面預算考評的目的既是為了找出差異,分析問題,肯定成績,也是為了獎優罰劣,調動員工執行全面預算的積極性,確保公司戰略目標的最終實現。在考核過程中會不可避免地觸及不同部門或單位的各自利益,這就要求預算的考核者做到客觀公正、毫不留情。如果礙于情面對該罰的寬松對待,則自動削弱了預算管理、強化企業內部控制的功能。另一方面,預算的被考核者要以主人翁的態度正確對待考核,從大局出發,不局限于小集體的利益。對于未完成的預算目標,應多從主觀上找原因,少強調客觀因素。當預算目標構成中,各組成部分的測算準確程度和可控程度不同時,也必須細分目標,確定不同的獎罰力度。 六、構建信息化的全面預算管理
采用當前先進的計算機管理軟件,實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享。通過企業內部局域網或直接利用國際互聯網,及時、準確、流暢地管理信息資源,保證信息流在上下級之間、各部門之間、管理層、決策層等各個層面上高效運轉,提供決策依據,提高工作效率和水平。因此,高效的信息網絡是企業集團加強預算控制的輔助手段,有利于預算執行的實時控制。企業資源計劃ERP(enterprise resources planning),是一種融合了眾多最佳實踐和先進信息技術的新型管理信息化方案,全面預算管理信息系統式ERP的一個子系統,它可以按照ERP的技術要求和開發過程,結合本企業集團全面預算管理模式的具體特點進行開發設計。目前市場上有眾多的預算軟件,企業可以結合實際選擇合適的預算軟件。
七、在重視預算技術的同時加強倫理教育
雖然預算技術能夠提高企業的執行效率,減少不必要的人為因素的影響,但針對上面提及的倫理方面的問題仍然需要關注并改進。我們知道,人是預算工作的主體,是預算工作效果好壞的決定性因素,企業預算工作如果離開了對人的關注是無法搞好的。所以企業的預算控制應從“人”的問題入手,建立以“人”為本的理念,尊重人性,發揮員工的主觀能動性,積極鼓勵其主動參與預算,加強部門間的協調,很好地解決利益沖突,這樣才能盡量避免出現道德問題。
(作者單位:江西省公路橋梁工程局)
