針對快速變化的外部環境和自身發展的需要，傳化集團財務部門很早就認識到僅僅依據財務核算的一些數據進行的財務分析是有很大局限性的，其往往滿足不了經營發展過程中的決策需要。
為此，傳化集團積極倡導以戰略為導向的財務分析理念，并在實踐中不斷予以創新。
“三結合”破解脫節難題
僅僅依據財務核算進行財務分析的局限性包括：許多戰略上的長遠決策很難在短期的財務數據上反映出來；外圍市場變化對企業經營的影響具有滯后效應；基于報表數據的財務分析，缺乏與現實國家經濟政策的結合，容易使企業錯失良好的政策機會。
因此，傳化集團要求子公司在進行財務分析時做到“三結合”，即財務分析要與宏觀環境相結合、要與市場經營相結合、要與企業內部管理（預算目標管理、成本管控等）相結合的“三結合”。財務分析的“三結合”，擴大了分析的范圍，深化了分析的內涵。
例如：傳化集團一系列對外投資策略、資源資本化、資本社會化觀念的提出和具體實施，都是財務部門圍繞企業戰略發展進行分析的結果；集團長短期融資結構的配合、股權融資與債權融資的配合，是財務部門根據國家銀行信貸政策、利率走向分析和企業資金風險結構進行分析的結果；企業進行階段性的產品價格和產品規劃布局調整，是財務部門對市場趨勢和產品盈利能力進行分析的結果；集團在外部設立分、子公司，拓展業務區域和業務結構，加大產品研發力度等，都是財務部門積極分析國家區域性財政稅收政策的結果。
注重差異化定位
在實踐工作中，傳化集團建立了與集團財務戰略管理體制相適應的財務分析體系。
在集團與子公司財務分析的差異化定位方面，集團是投資管理中心，其財務分析職能主要有基于集團合并報表的財務狀況分析、基于每個子公司報表的企業經營風險提示性分析、對投融資戰略規劃和項目的支持性分析、集團財務風險預警分析；子公司是利潤中心，其財務分析職能與企業經營緊密結合，定期（每月）出具“財務與經營分析報告”，在分析內容中，企業要有對行業的分析和對競爭對手的分析（主要關注變化）。
在不同產業模塊的差異化定位方面，按照產業設置分析模板，突出行業的差異化特點。
集團實施投資多元化戰略，主要有化工、物流、農業、投資等產業，這些產業的業態具有很大差異性，這種差異性還傳導到財務報表體系中，相關指標具有明顯差異性，如物流產業根據行業特殊性就不考核資產周轉率的指標；另外，各產業的分析側重點也不同，如化工產業需要分析不同產品類型的毛利率、采購狀況、原材料走勢；物流產業主要分析交易情況。集團根據產業特點設置了行業分析模板。
建立財務分析模板具有以下幾個方面作用：有助于財務分析的一貫性和完整性；有助于決策者對企業財務狀況變化的系統、動態的認識，便于掌握經營發展趨勢和基本規律；有助于抓住企業經營的重點問題；有助于財務分析數據的系統性，為后續財務分析提供基礎。
支撐財務戰略規劃
為提升支撐財務戰略規劃的財務分析效果，傳化集團構建了以集團財務為核心，集團投資、集團融資和各子公司財務組建的項目團隊。
項目團隊主要的財務分析內容包括：外部經濟金融形勢的分析。
包括宏觀經濟、微觀經濟。宏觀經濟主要包括國內國際經濟走勢、宏觀政策變化；微觀經濟分析的主體主要是行業和微觀企業個體（與行業相關的企業）的變化趨勢。以這些分析為基礎，通過ＳＷＯＴ分析（態勢分析）的形式得出這些外部形勢變化對企業集團財務戰略實施所帶來的機遇與挑戰。
近3年財務狀況分析以及風險揭示。通過對資產負債率、流動比率、速動比率、現金凈流量（投資、融資、經營）、經營性現金流占營業收入的比率等財務指標的動態分析，以及對這些指標與行業指標的差異分析，掌握集團財務狀況潛在風險；通過設定行業基準的資產負債率安全警戒線以及集團的現實資產負債率，評估集團的潛在債務融資能力。
未來3－5年的現金流預測。
主要是根據戰略發展規劃，預測規劃實施后的3－5年的經營現金流和投資現金流。
支撐集團財務戰略動態控制
一方面，財務分析要對預算執行效果進行分析。主要是將預算與實際的執行結果進行差異分析，揭示出有利差異與不利差異，對不利差異揭示出原因，并提出改善的措施。這部分工作由集團和子公司財務共同完成，由子公司的財務部門負責，集團財務對各子公司財務分析的結果起監督和指導作用。
另一方面，財務分析要支撐企業經營決策。集團財務分析對戰略的動態控制主要表現在戰略執行過程中對企業經營決策的支持作用。
具體而言，這種財務分析主要是注重子公司的利潤表數據，分析每月至少進行一次，主要抓住幾個關鍵指標：產品毛利率、凈資產收益率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產報酬率、新產品銷售貢獻率、三項費用（經營費用、管理費用、財務費用），主要是與去年同期相比較、與年度績效目標相比較。對這些指標造成的不利差異，子公司的管理層應分析原因，提交業績改善報告，說明具體的舉措。
讓真正掌握經營信息的人員參與財務分析對于提高財務分析質量十分重要。為此，各子公司在實施財務分析時，積極采用互動式分析機制，積極引導全員分析。
如在進行生產成本差異分析時，邀請一線生產人員共同參與；在分析銷售計劃差異時，邀請營銷人員共同參與分析。
同時，每月舉行一次動態跨部門聯席會議，共同分析目標差異。這種方式，即保證了分析結果的可靠性，避免了由財務單獨閉門造車造成的分析誤導，也促使相關部門人員增強財務分析的意識，更加理解和支持財務工作。
