近日，《中國會計報》記者就財務信息系統建設這一話題專訪了徐工集團首席財務官吳江龍。
昨天：三階段實現財務集中管控
據吳江龍回顧，徐工集團財務信息化建設，經歷了這樣的三個階段：第一階段是90年代初期到中期的初級階段，財務信息化以小型數據庫、用友財務軟件為主，解決了手工登記賬簿效率低、易出錯的問題，實現了辦公自動化，也部分支持財務分析等功能；第二階段是90年代中期到21世紀前五年的過渡期階段，該階段從專業財務軟件到ERP過渡的階段，引進了SAP等系統軟件，實現了成本控制、資金控制等管理會計功能；第三階段是21世紀后5年到目前的信息化集成階段，在此階段徐工集團注重多種管理軟件和信息技術集成，如CRM、全面預算管理等，進一步挖掘了財務的深度決策功能。
經歷了初級階段、過渡期階段和信息化集成三個階段，信息化對徐工集團而言，不止是錦上添花的作用，而是實現財務管控的關鍵所在。
之所以這么說，是因為通過財務信息化，徐工集團實現了會計集中核算、信息及時傳遞、資金和資產集中管理、投融資集中決策、采購集中招標、風險統一控制。另外，財務信息化還使徐工集團通過實施全面預算管理和全面績效管理，實現對集團全業務、全流程的成本費用控制及效率的評估等集中管控功能。
為實現從戰略控股型向戰略經營型轉變，徐工集團從2008年開始實施“信息化整體提升工程”，由單一的管理信息化向業務信息化、車間信息化、產品智能化、銷售與服務信息化等全方位強力推進，以“縱向集成、橫向統一”為目標，建立了集團全價值鏈管理平臺。
這個平臺在縱向上延伸了集團對下屬企業的管理深度，以整合集團內部各個子分公司的資源，實現了集約化經營和資源優化配置。
今天：投身于創造更多價值的環節
吳江龍說：“財務信息化有效地縮短了財務管理的鏈條，將財務人員從基礎核算中解放出來，財務人員有更多的精力投入到創造更多價值的環節?！北热缯f，信息化的實施有效地降低了分子公司的庫存成本。吳江龍舉了這樣一個例子：以前，由于研發和采購的網絡不能打通，設計人員已經在圖紙上更改過某個零件，采購部門卻并不知道，購入了一批先前的產品，占了庫存和資金；現在各部門數據實時串聯后，采購和研發的每一個動作都能在系統中反映出來，大大避免了上述現象的發生。
另外，徐工集團的信息化建設給財務工作效率帶來了質的飛躍。
吳江龍說：“以前，有的財務人員在做企業成本分析時，都是在產品發貨之后一個星期左右才能出來，這種速度難以達到快速反映、動態管理的管理需要；在引入ERP系統之后，讓很多人驚訝的是，產品成本分析是實時生成的，產品成本差異也是層層卷積，分析數據在很多產品還沒有交貨的情況下就迅速生成了，而且內容非常的系統和深入，這是很多人都始料不及的?！弊鳛樾旃ぜ瘓F的第一任總會計師，吳江龍見證并親自參與了徐工集團信息化的整個過程，同時也切實感受到了信息化對給每個人的工作帶來的變化。
首先，管理重點更加突出?！昂芏嘁郧暗墓芾砉ぷ魍耆梢酝ㄟ^系統來實施監督管理，所以我可以將更多的精力放在企業價值創造的關鍵因素上，進一步協助企業培育核心能力、建立獨特優勢、監管戰略行過程、控制財務風險等。”吳江龍說。
其次，管理方式更加豐富。借助信息化工具，徐工集團實現管理上的動態把握、即時指揮，跨越了時間和空間的局限，很多問題能在第一時間得到解決，從過去的事后反饋變成現在的事前控制和事中管理。
最后，管理效果更為顯著。在信息化的實施過程中，徐工集團的管控效果得到有效提升，核心競爭力有了進一步的鞏固，企業這些年的經營業績一直保持著穩定、快速的增長勢頭，這些變化與信息化的實施是密不可分的。
明天：運用木桶理論，系統整合信息化管控工具
昨天成績顯赫，今天高效全能，明天又該如何規劃？對此，吳江龍說：“企業的財務信息化過程應該是一個不斷發現管理中短板和漏點并且持續改進的過程?！笔紫?，財務信息化是一個開放的過程。只有行業內外先進思想和最佳實踐的結合，才能保證其有足夠的前瞻性和可行性。
其次，它還是一個變化的過程。
它會隨著企業內外環境的變化和市場技術的變革而調整。也就是說，財務信息化不是一成不變的，它是動態的過程。
據吳江龍介紹，徐工集團將根據公司的發展情況適時引進商業智能等管理工具，不斷優化整合信息化工具和其他財務管理工具，有效地控制各種成本、費用，控制財務運營風險以及提供企業級的分析決策信息，并給企業創造更多的價值。
除此之外，徐工集團的財務信息化也給員工提了一個醒：不斷學習新知識。吳江龍說：“曾經，一個做了三十多年成本分析的老會計感覺到了形勢緊迫，之前所做的很多工作被系統取代了。所以他覺得應該趕緊學習新知識，不然就得退休了?！?br />
