中國航空工業集團公司（下稱“中航工業”）副總經理、總會計師顧惠忠近年來多次訪問美國聯合技術公司（ＵＴＣ）、美國通用電氣公司（ＧＥ）、美國波音公司（ＢＯＥＩＮＧ）。每一次訪問回國，顧惠忠總會在集團內部召開一次匯報交流會，并對集團財務管理工作進行調整完善。在顧惠忠看來，“實現集團整體價值最大化”是財務管理工作始終不渝的目標。
近日，在中航工業會計學會召開的財務管理論壇上，顧惠忠通過梳理以往考察的成果，再次對中航工業財務管理工作提出了新的構想。
ＧＥ公司：打破層級模式
從飛機發動機、發電設備、金融服務、水處理到醫療成像及媒體，ＧＥ無疑是一個龐大的集團，也代表了現代企業發展的一個方向。與其分布廣泛的業務領域相匹配，ＧＥ公司曾一度擁有64個事業部，深陷效率低下的惡性循環。但自ＧＥ公司總裁韋爾奇多年奮斗至杰弗里·伊梅爾特上任以來，ＧＥ已將產業集團壓縮調整至5個，公司組織也從原來的五級體制壓縮至現在的三級體制，即總部、產業集團和工廠。
顧惠忠介紹說，ＧＥ公司各級單位分工十分明確，總部的任務是制定發展戰略和目標、統一管理和使用資金、決定投資方向、審批和控制產業集團財務事項、任免產業集團財務負責人、開展嚴格的審計監督；產業集團主要是執行總部的戰略、行使經營管理決策權，并按規定上交利潤、做定期報告、接受財務監督和審計；工廠則是執行預算、成本控制和財務結算的最終載體。
“盡管ＧＥ所進行的分級管理各層級工作任務明確，但這種分級管理是有重點的，即ＧＥ旗下銷售過百億美元的子公司是可以直接向集團ＣＥＯ、ＣＦＯ匯報的。”多次走訪ＧＥ公司，顧惠忠對此感觸很深。
目前，中航工業的管理模式則是不論規模大小、效益大小、重要性大小，公司有重大活動時，甚至第三層級分子公司的管理負責人都要到，平時向總部進行匯報的公司也是到第三層級。而那些雖然層級比較低，但收入已經達到幾十億、上百億甚至集團總效益1／20的公司，卻沒有這樣的機會。
顧惠忠說，打破這種分級管理模式，并非一種權力的象征，而是管理規范的必要。重點企業的ＣＥＯ、ＣＦＯ應該始終保持與總部的良好溝通，所以既要堅持分級管理的原則，又要抓好重點關注。
波音公司：建立項目ＣＦＯ制
在波音公司，各個事業部擁有自己的ＣＦＯ，還有更多的是項目ＣＦＯ。顧惠忠多次赴波音考察，對此制度一直很感興趣。尤其是在波音與中航工業合作生產ＡＲＧ21型支線飛機過程中，顧惠忠更加深刻地感受到設立項目ＣＦＯ的重要性。
作為探索，中航工業集團當時已在ＡＲＪ21飛機研制中推行了項目總會計師制，效果非常好。顧惠忠說，設置項目總會計師、型號總會計師，是中航工業集團在重大型號飛機試制過程中的重要創新，在項目實施過程中，我們不僅要保證技術上的成功，同時要在經濟上獲得成功。
“‘十二五’期間，即從2011年開始，我們將在幾個重大型號項目中實行總會計師制度，希望子公司也要積極主動，由財務部牽頭，要從管理體制上保證和促進航空主營業務的發展?！鳖櫥葜艺f。
ＵＴＣ公司：相融型財務體制
與ＧＥ公司和波音公司不同，ＵＴＣ公司各產業單位是子公司，并且擁有一定的投融資權。顧惠忠在ＵＴＣ公司交流訪問時，曾問過ＵＴＣ公司的負責人，為什么ＧＥ公司和波音公司都實行事業部的管理模式，而ＵＴＣ公司不是？ＵＴＣ公司的負責人回答說，波音公司的產品不是面向千家萬戶的，所以不需搞獨立法人，而ＵＴＣ公司的不少產品是面向全世界廣大用戶的，故必須在各地設立子公司或孫公司。
與管理模式相對應，ＵＴＣ公司的財務體制采用了集權和分權相結合的相融型財務體制，并成立了財經委員會和審計委員會。財經委員會的職能是負責監督公司對財務資源的管理和對相關財務風險的評價，包括監督公司投資政策、現金使用及其他重要的財務活動；審計委員會負責審視財務報表完整性，檢查內外部審計的獨立性、完整性，監督財務控制等等。
“航空航天企業的發展戰略、組織體制、產業組合、發展階段、管理能力等因素決定了企業的財務體制。綜合考量，ＵＴＣ公司的財務體制與中航工業當前的財務體制是比較接近的?！鳖櫥葜冶硎尽?br />
因此，在充分借鑒國際航空航天企業財務管理經驗的基礎上，中航工業提出了集團改革的總體思路，即構建母子公司和事業部體制，集團總部成為戰略管控和投資決策中心，各子公司事業部成為利潤中心和管理中心，各成員單位成為專業化中心和成本中心；建立完善現代企業制度，新成立的子公司均建立健全股東會、董事會、監事會、經理層等公司法人治理結構；建立董監事隊伍和職業經理人隊伍，多方股東共同治理，規范經營管理秩序和行為；推進事業單位資產轉型和企業化運作，加快各子公司專業化上市步伐；創新用人、分配和風險決策機制，讓各級單位最大限度釋放發展活力、激發發展動力。
為了保證集團改革工作的開展，中航工業財務體制也將進行相應的改革，如構建與母子公司體制相適應的三級財務體制，明確各級財務主體財務管理權責利；充分發揮各級股東會、董事會、監事會、經理層及財務團隊的財務治理和財務管理職能；盡快建立健全各子公司事業部財務組織，提高財務行為能力；根據集團公司改革推進要求，分類、分步加快財務體制改革；按照現代企業制度和公司治理要求，創新完善與財務新體制對應的財務運行機制；建立完善與新體制相適應的新的財務管理體系。
顧惠忠表示，財務體制改革必須按照集團發展戰略和整體改革要求加快推進，同時，作為一項系統工程，財務體制改革不僅是財務部門的改革，而且是全面財務管理的改革，涉及財務管理、戰略規劃、重大項目管理、資本運營等多個部門，應統籌多種因素，分步有序推進。
